解決方案

前言：金融科技人才畫像
金融科技行業知識工作者具備以下明顯特征：

　　（一）打造價值創造平臺：組織優化+崗位體系
　　1.組織優化：打造多極（級）經營單元，完善兩級管理體系
　　設計經營單元。圍繞客戶類別屬性、渠道、產品、技術、地域等要素，在組織內部打造多個有外部客戶、明確經營價值的敏捷團隊，建立多個經營責任田，堅持客戶市場驅動，強化組織面向未來的成長性。
　　構建“總部—經營單元”兩級管理。強化總部“戰略+運營”定位，聚焦整合同質資源，強化科技賦能、業務賦能對金融科技創新、企業內部生態貫通的重要作用。
　　建立差異化管控機制。金融科技行業具有多牌照、多業務線特點，針對成熟業務充分授權，成長業務分類授權，孵化業務戰略管控，實現多元化治理與運營；
　　強化風控監督體系。針對不同業務場景、風險級別、企業技術能力，搭建多維、多層、集約的風控監督體系，確立授權清單，縮短非必要鏈條。
　　2.崗位體系：推行“大崗主責”，推動標簽化管理
　　“大崗主責”融合崗位設置。按照專業集約化、交互一體化、管辦分離等方式，健全責任獨立的大崗，以專業分工、人員特點、階段工作量為依據，開展人責匹配，并定期動態調整。
　　建立崗位標簽體系。匹配“經營單元分類+崗位分級”標簽體系，為公司和部門資源布局、優化提供管理手段和數據支撐。

　　（二）激發價值創造動力：三元薪酬+激勵組合
　　1.三元薪酬：匹配人才特征，搭建“市場導向+共創共享”薪酬模式
　 “尊重、共享、平等”是金融科技知識型員工薪酬激勵的核心要素，建議企業搭建“崗位薪酬+基礎績效薪酬+激勵薪酬”三元薪酬模式，增加以“業績價值”為付薪要素的第三元激勵薪酬，突破“工資基數”限制，將實際業績、價值貢獻作為衡量知識員工價值創造的重要手段，真正激發知識型員工的活力與動力。
　　2.激勵組合：針對業務特點，針對性設計激勵組合方案
　　創新經營單元綜合立體激勵組合。創新業務經營考核指標“靶心指標×調節指標+定向指標”模式，靶心指標聚焦部門核心價值創造，調節指標牽引關注長期行為、避免短視，定向指標落實重點/專項任務，導向把控結果、關注過程。
　　差異化設計激勵組合。針對不同階段業務，差異化設計激勵組合，建立利益共享機制，推動中后臺人員激勵與前端市場表現綁定，按照市場端、產品端、研發端、支撐端不同貢獻進行價值分配，形成風險共擔、利益共享機制，打造融合作戰的事業共同體，增強組織合力。

　　建立孵化業務“特區”機制。金融科技行業創新發展往往快于理論創新研究，對于暫未獲得市場收益但有重大戰略影響力、重大研發意義的團隊，匹配特殊政策與資源傾斜，創造干事創業氛圍，為公司業務發展不斷尋求新增長點、突破點。
　　探索中長期激勵模式。金融科技人才培養周期長，探索中長期激勵模式，讓人才與公司整體經營目標綁定，形成事業共同體，推動知識型員工深度參與公司管理，實現利益共享、風險共擔、長期綁定，實現核心人才的保留與激勵。

　?。ㄈ┧茉靸r值創造能力：三維人才發展通道+訓戰一體培養模式
　　1.人才發展：塑造“技能精深+專業復合”發展通道，全面賦能
　　拓展專業發展通道。暢通縱向職級發展通道，分別規劃產品、技術、市場、風控、職能等金融科技行業人才發展路徑，保障專業之間、專業與管理的動態流轉，培養強綜合能力、高專業素養的金融科技人才；
　　規劃各類人才能力圖譜。分層構建以專業業績為核心、以能力素質為導向的任職資格體系，基于公司戰略情景，解構典型行為所需能力，分類匹配專業能力圖譜，分級指導人才梯隊建設。
　　拓展角色發展通道。根據金融科技人才能力復合、專業精深、協同作戰特點，在職級體系之外，面向階段性、專題性、柔性化責任，建立三類角色，以“社區自治”形式開展工作，角色長提出目標、制定計劃、實施落地，并將角色經歷與職級晉升、榮譽獎勵強掛鉤，推動角色長能力提升，增強組織彈性。
　　2.流轉機制：暢通內外部流轉生態，打造復合能力，盤活人才
　　探索崗位開放選聘與雙向交流機制。金融科技人才需掌握跨學科專業知識與相關技能，具備戰略思維、平臺思維、用戶思維等多種模式，因此，人才輪崗、跨專業復合化發展，對激發知識遷移、應用、沉淀、分享有推動作用。
　　拓展人才對外生態流轉途徑。探索技術人才與外部的交流、引入、輸出，落實項目交流、任職交流、掛職交流等人才流轉方式；依托行業交流、業務合作等方式，積極與生態合作伙伴的人才交流學習。
　　3.“能上能下”機制：常態化實施晉升“雙閥門”與保級答辯機制
　　定期開展崗位晉升。構建晉升候選的基礎條件，適當放大選拔范圍；按照不同類別差異化構建晉升評估的專業條件，選拔在價值成果、組織建設方面有卓越貢獻的人才，實現“能者上、平者讓”。
　　建立保級答辯機制。為激發知識工作者持續創造價值，提升人效，針對專業中高職級骨干2-3年職級未發生變化者，建立保級答辯機制，按照不低于所在層級任職資格的標準進行評審，根據評估結果開展不合格淘汰與末位淘汰。
　　4.人才培養：建立訓戰一體培養模式，系統規劃人才所需各項能力
　　強化“戰訓+輪崗”機制。推動技術團隊與業務單元之間的人才雙向交流，打造理論與實踐兼顧、業務與專業復合、具備數字化轉型能力的金融科技人才，推動人才隊伍能力專業化、綜合化；前線作戰人員強調市場敏感度，通過實戰實訓提高個人能力與客戶需求的適配度。
　　建立多維一體化講師授課體系。健全分層分類、覆蓋全業務領域、聚焦數字化轉型突破的內訓師隊伍，深入推進以內訓師經驗作為高職級專家職級晉升的重要因素，激勵專家積極作為。
　　發揮經驗萃取標桿作用。分析及萃取戰略性崗位、高價值崗位的典型經歷，從業務維度、組織維度、專業維度總結優秀標桿任職規律、學習成長經驗，促進內部交流融合。
　　（四）提升價值創造效力：分類考核+效能評價
　　1.績效考核管理：分層分類深化全面績效考核體系
　　搭建聚焦經營、提升效能的績效考核框架，建立前端市場、中臺賦能、后臺支撐團隊差異化評價體系?？紤]金融科技行業團隊協作特點，建立團隊、團隊負責人、團隊成員差異化評價體系，實行日?？己吮O控+年度綜合評價的矩陣式考核，充分考慮價值產出周期、工作特點、成果交付形式等因素，對不同類別人員適配差異化考核策略，研發類、職能類側重中長期價值評價，產品類等關注標志性成果達成與市場價值實現。
　　2.健全產品經理負責制、科研項目責任制
　　健全體制制機。明確產品經理、科研人員在全鏈條、全方位、全周期第一責任人定位，圍繞分層分級的產品/研發項目清單，選拔能力適配的負責人，在項目管理、資源調配、團隊建設方面賦予更大自主權，充分釋放改革活力。
　　市場化管理。堅持任期制和契約化管理，推動產品經理、研發項目負責人考核與公司整體經營業績掛鉤，根據產品/項目所處階段分類設定指標和權重，強化結果驗收與兌現，導向多勞多得、“小步快走”。完善科技創新激勵與評價體系，將研發成效與資源配置掛鉤，推動科技成果轉化零的突破。