解決方案

　　1. 搭建CU+EU的組織模式，CU主戰，劃分經營責任田；EU主建，搭建技術資源池

　　CU是企業的作戰單元，具備所在經營責任田的經營指揮權，承擔經營責任和經營目標，進行市場和技術資源的整合，維持企業與客戶間的緊密關系。CU基于具體的市場場景（例如客戶群體、產品/業務類別、市場區域）劃分，CU長就是小CEO，通過CU落實經營責任與目標到一線團隊，激發前線人才經營動力，同時帶來創新的重要推動力。

　　EU是能力建設服務團隊，著重是“賦能”，是圍繞企業整體發展戰略建立的集中復用的技術資源池，主要進行滿足客戶需求的共性核心技術創新，進行高效專業的技術服務，人員可基于需求進入CU進行貼近進行銷售支撐服務，參與客戶服務專項項目，一方面獲取客戶需求信息促進創新，另一方面保障技術創新滿足客戶需求。

　　2.構建三元薪酬模式，崗位工資“重保障”、績效工資“向后看”、激勵薪酬“向前看”的薪酬模式

　　組織層面，借助“創享”激勵，分享外部經營成果。按照產品線組建經營單元，劃分組織功能，共同從經營指標中分享收益，建立銷售與研發聯動激勵模式：一方面，引導研發人員關注外部市場需求，提升產品力；另一方面，研發人員可獲得產品上市后的遞延收益，吸引、保留關鍵人才。不同的業務發展階段，應匹配針對性的激勵機制?；瘶I務作為主要利潤來源，發展重點在于降本增效，可采用超額利潤分享激勵；孵化期業務處于探索階段，需要緊抓市場機會，鼓勵內部創新，可采用“持股跟投+利益分享”的方式，導向產品快速孵化。

　　個人層面，第三元激勵薪酬實現分配與職級脫鉤，關聯個人實際角色價值貢獻。通過角色管理與激勵薪酬的聯動，破解現有體系下的僵化與局限。在三元薪酬體系下，人員的崗位與績效工資依據職級發放，激勵薪酬可配合兩類角色化管理設置。一是管理者的角色化管理，其激勵薪酬基于特定場景下的角色價值確定；二是員工角色化管理，其激勵薪酬基于在項目、產品、能力建設方面的角色貢獻決定，極大提升人員主觀能動性，實現個人與組織的雙贏。同時，不同角色層級可設置重疊的獎金分配區間，一定程度上拉開不同貢獻度員工的獎金差距。

　　3.設計差異化的科研評價與考核機制，針對基礎研究類科技人才、應用研究及技術開發類科技人才、技能操作類科技人才，采取不同的激勵方式，重視科技成果的原創價值和經營價值

　　4、建立人才流動循環機制，拓寬人才生態流轉途徑，多渠道吸引潛力拔尖人才，提高人才使用效率

　　建立雙向交流機制，依托聯合實驗室、共建實體、技術合作等方式，拓展借聘、掛職、聯合項目組等多種渠道方式，建立與高校、科研機構、政府機構等全球“朋友圈”等生態伙伴之間的人才交流機制。

　　建立精準高效的人才選拔機制，針對校招人才，選拔圈定拔尖學生，建立企業“校園大使”，持續緊密的保持與在校學生的溝通聯絡，擴大企業人才品牌形象，建立校園招聘的Special Offer機制；針對社招人才，建立招聘“綠色通道”，暢通引才通道，高效引才，同時可實施柔性靈活的人才雙聘模式，靈活引才。

　　建立內部人才循環機制，打破部門邊界，推動人才內部流動，激活知識沉淀、專業沉淀、人才沉淀，強制一定比例“兩端”（績優與績差）人才流轉，調動后首次績效達標的員工，對調出部所提供一定獎勵。

　　5、建立中長期激勵機制，效益共創，收益共享，風險共擔

　　中長期激勵最主要的特點是“共創共享共擔”，“增值”激勵強調現在的價值共創，未來的共享共擔；“反哺”激勵強調與其他職能人員共創市場業績，共享共擔。中長期激勵一般可分為股權型激勵、現金型激勵和創新型激勵三類。股權型激勵主要包括股票增值權、限制性股票、股票期權等，現金型激勵主要包括任期激勵收入、崗位分紅、項目分紅、科技成果轉化收益激勵、利潤分享等，創新型激勵主要包括項目跟投、合伙人機制等。