解決方案

1.   組織模式轉型

        在當前階段，組織模式轉型的主要思路是打破傳統組織以部門和崗位職能為核心的、層級制的金字塔結構,逐漸轉變為一種以滿足客戶個性化需求為核心的、網狀的平臺化組織模式。

        平臺化的組織模式在設計時核心需包括以下機能：

        1)  獨立完成業務的最小經營單元。
        這些奮戰于一線的作戰小組，能真正有效地感知、捕獲、響應和滿足客戶的個性化需求，從而更加快速地應對市場變化，搶占商機，充分釋放前端活力。最小經營單元被充分授權，權責利統一，并具有極強的自我復制和自我繁殖能力。

        2)  戰略指揮部和賦能型中臺。
       戰略指揮部負責制定整體業績目標并分解至各最小經營單元，從而確保各經營單元方向清晰，目標明確，實現競爭有序。賦能型中臺的核心是發掘各業務單元共性需求，提供標準化解決方案，實現資源的有效統籌。

2.   考核與激勵體系設計

        鑒于消費和零售業不斷更迭的行業特點，考核與激勵體系在設計時，相較于其他行業，需重點把握兩個原則，即不僅要考慮當下，同時也必須牽引未來發展；不僅要考慮自身，更要關注行業趨勢變化和競爭對手情況。

        1)  考核指標設計
        對于零售企業，在考核指標設計上，除了考慮常規的生意規模（交易額、總客戶數等）、門店/店鋪數量、財務狀況（收入、成本、利潤）和運營效率（流量、轉化率、客單價、復購率、坪效等）指標外，還需將消費者相關指標納入考核體系，包括活躍忠誠會員數量及購買量、客戶對零售商品牌的忠誠度、對體驗的偏好等。

        2)  激勵機制設計
        基于不同類別人員的價值定位，設計差異化的激勵方式。    

        針對前臺人員，激勵核心是與其自身的實際貢獻產出進行強關聯，激勵方式上配合組織模式轉型，按最小經營單元產生的經營利潤進行階梯式提獎。各最小經營單元獨立核算經營利潤，經營利潤的核算口徑原則上為扣除與銷售直接相關的成本，包括采購成本、平臺傭金、推廣營銷費用、物流快遞費用、倉儲費用等。

        針對中后臺人員，激勵核心是與公司整體業績完成情況相關聯，同時跟自身績效指標完成情況進行掛鉤，通過利益捆綁牽引中后臺人員在完成本職工作的基礎上，賦能前臺。

3.   創新孵化機制設計

        除了成熟業務的穩步發展外，零售商若想在激烈的競爭中攫取新的增量，就必須通過創新孵化新業務。針對創新業務需組建新團隊，匹配新的組織方式和激勵策略，從而實現公司與員工的價值共創、責任共擔，利益共享。

        1)  組織方式
        在組織方式上，創新業務在初期因需借助較多的外部資源，因此往往以內部孵化為主。當其發展到一定體量，商業模式運轉較為成熟其需要較多地與外部資源合作時，可轉為創業項目，由創業團隊和公司，甚至引入外部投資方共同出資成立公司進行體外運作。

        2)  激勵方式
        在激勵方式上，基于項目類型不同采用差異化的激勵方式。

        對于內部孵化項目，以里程碑激勵為主。公司基于團隊的里程碑目標實現情況給予一定獎勵。項目團隊內部，打破崗位和層級，基于項目角色和實際貢獻進行獎金分配。

        對于創業項目，采用“跟投”激勵。在出資比例上，公司高于創業團隊，但在年度分紅上，為加強對創業團隊的激勵性，采用“杠桿分紅”。同時，公司和項目團隊可約定回購條款，從而為團隊提供變現可能。