解決方案

　   一、從“長家匠”分離到“職級+角色+專業”三元管理

  　 1.0階段——長家匠分離，建立多元化職業通道和發展體系：打破行政晉升一條路的局面，實現以各崗位序列為基準的多通道發展路徑；縱向實現專業層級的晉升，橫向實現跨專業序列的發展，針對核心人才團隊設計與專業發展匹配的晉升與發展方式；明確各崗位序列及層級的角色定位及任職資格，區分同崗位人員的能力差異。

　　2.0階段——圍繞專業技術人才成長發展、工作成效、能力建設三大關鍵問題，建立專業技術人才“職級+角色+專業”的三元管理體系：

      1. 成長發展問題

　　如何確保專業人才個體成長和發展，滿足企業對專業技術人才發展的需求，并符合專業技術人才成長規律？

　　2. 工作成效問題

　　如何讓產品技術創新工作高效組織與運轉，不斷提升項目型、階段性、團隊型工作成效并持續創造高價值？

　　3. 能力建設問題

　　如何統籌規劃、長期建設并發展企業整體專業技術能力，保證能力經驗能夠有效沉淀、持續傳承、創新發展，并支撐當期戰略執行、驅動未來戰略創新？

　　  職級管理體系：建立管理+專業“Y”型發展雙通道，充分擴展專業技術人才職業發展空間；職級設置“高低有別”，體現專業技術人才“長周期，先快后慢”的成長規律；職級掛鉤崗級與績效工資，體現崗位職級的靜態價值與日常穩定性貢獻。

　　 角色管理體系：搭建項目分類分級管理體系，動態精準匹配人員角色和能力；以項目制方式評價獲取獎金，導向項目最終成效和角色價值貢獻。 

        專業管理體系：構建專業樹，形成專業技術能力體系建設與發展整體圖譜；各級專業責任到人，明確專業建設長期規劃與短期任務；“定額+定比”相結合，為專業技術人才隊伍編制提供有效依據；短期激勵與中長期激勵結合，驅動專業技術能力持續建設與發展。

                                                  專業樹構建框架示例

　　二、建立從“交付導向”到“經營導向”的目標與計劃管理體系

      1. 圍繞高質量發展，聚焦經營，構建“指標+任務”為核心的分級目標與計劃管理體系

　　整體以“公司－部門－員工”三級結構為基礎，圍繞公司整體戰略和經營目標，分類分級構建目標與計劃管理體系，實現公司目標自上而下的精準傳遞與全面貫通。

　　統一目標來源于輸入。將公司內部戰略規劃、外部客戶需求等作為核心源頭，通過戰略解碼，梳理戰略地圖，明確公司戰略目標并分解至年度經營目標和重點任務，確保公司各級目標和計劃分解承接最終來源并指向共同的頂層目標。

　　構建全面績效指標體系。基于公司年度經營目標，以經營結果和經營能力為核心，分級構建指標體系。其中公司級指標結合核心經營要素和實際業務特點，設置包括經營結果、盈利水平、經營質量、創新能力等多元評價指標，形成要全要素、結構化、評估維度穩定、指標動態調整的公司級指標體系，作為公司管理駕駛艙重點關注；部門級指標以公司級指標為核心輸入，基于各部門核心定位職責及專業領域功能發揮，梳理部門核心價值點，面向對公司目標的有效分解與完成承接，形成部門評價指標體系；員工級指標以部門級指標為核心輸入，基于崗位職責和角色定位，完成對部門指標的完整分解與承接，并結合日常工作履職，共同形成員工評價指標體系。

　　構建多維任務體系。面向當期，一方面，根據公司年度重點任務，縱向逐層分解，完成任務從公司→部門→個人自上而下有效承接；另一方面，圍繞指標體系的構建，橫向梳理支撐各級指標達成所需的關鍵任務，確保對目標實現有直接結果和過程策略的共同關注。面向未來，基于部門和個人短板改進和能力提升，自下而上設置改進提升型任務，驅動公司長期能力的建設和持續發展。

　　最終，通分類構建指標體系和任務體系，梳理指標和任務間的層級和關聯互鎖關系，實現計劃對目標的有效鏈接與深耕。

　　2. 構建“主責主業目標”+“跨部門專項”結合的機制，實現部門的橫向拉手

　　構建部門“主責主業”分類目標機制。一方面，基于定位、功能和價值，明確部門作為公司各相關垂直專業領域的主責單位，直接承接公司級目標（指標+任務），形成部門主責目標，并“橫向二次分解”至相關單位；另一方面，基于部門自身職責分工，梳理主業目標，確保部門對主責目標達成的有效承擔，最終，完成公司目標的縱向承接分解與橫向傳遞拉手。

　　構建“跨部門專項任務”機制。圍繞公司戰略和經營，在公司層面形成核心關注的、需要跨領域、跨部門協同運行的重點專項任務或項目，通過項目制的方式，實現多部門橫向協同運作。

　　3. 構建目標與計劃稱重機制，以重要級區分判定實現目標價值的顯性化

　　在目標與計劃體系核心構成的基礎上，一方面梳理目標的層次區分、主責主業指標的關聯支撐關系等，另一方面設置任務的“重要度、復雜度、創新度”等評估要素，整體上通過對各級目標與計劃進行價值稱重，幫助各級單位明確組織在不同時期和階段下，目標努力的方向、資源配置的重點以及績效價值的輸入。同時目標重要度判定也為公司識別年度經營計劃（一號文）邊界、明確各級考核重點、落實績效激勵提供關鍵依據。

　　4. 以全面承接目標與計劃體系內容為要求，構建“聚焦核心、牽引發展、嚴防紅線”的目標評價體系

　　基于不同管理導向，兼顧當期經營與長期發展，對部門設置“保障類、發展類和合規類”三大要項為核心的目標評價體系。

　　其中保障類目標聚焦當期經營成效和任務交付，權重高、控數量，逐項評價、百分制管理；發展類目標牽引未來能力發展和持續提升，權重低/不占權重，數量較少，一事一價；合規類目標關注經營底線和管理合規，根據各項違規條例檢查，不占權重，觸發評價，剛性管理。

　　三、一次分配從“平衡人頭”到“強調產出”

　　1. 導向價值產出，差異化分配激勵

　　打破“人頭費”式一次分配，針對不同類別群體設計差異化激勵模式，堅持激勵去職級化，導向實際價值貢獻。

　　例如對于生產類人員，在核心產品、核心工藝、新品攻關等方面設置激勵，鼓勵將核心生產能力掌握在自己手中；對于研發人員，優化項目獎分配機制，明確項目角色、破除論資排輩、緊跟項目貢獻，以貢獻決定激勵和晉升；對于銷售人員，強化市場化導向，設計針對新產品、新市場、軍品、民品等不同領域的差異化激勵方式；對于職能人員，設置針對日常職責以外重點任務的項目制激勵，鼓勵大家做創新優化。

　　2. 兼顧長期與短期，兼顧保生存和促發展

　　“保障性獎金包+發展性獎金包”雙包模式，在一次分配上直接明確企業的兩種價值導向，即一方面確保當期軍品任務“后墻不倒”，另一方面強化長期發展性投入。

　　3. “靶心+調節”聚焦關鍵價值

　　軍工企業價值維度較多，如國防戰略價值、企業經濟價值、周邊社會價值等，因此在一次分配設計上，既要體現價值導向的全面性，又不能走向面面俱到、主次不分，例如無限拆分獎金包、設置大量關聯指標。一次獎金包的結構設置上，建立“靶心+調節”的基本模式，兼顧多元價值導向與價值聚焦兩重訴求。

　　以某研發部門獎金包設計為例，研發部門價值多元性體現在研發向前端走對市場拓展的支撐價值、向后端走對新產品生產交付中技術問題處理的支撐價值，同時研發本身階段性復雜、不同階段價值產出特點差異較大（基礎研發與產品研發的巨大差異），而每類價值又需要用多個“價值點”指標衡量。因此，研發部門一次分配設計，相對復雜，需要兼顧這些多元價值及不同價值點指標。從以下案例來看，“靶心+調節”模式能夠很好解決此類問題。

研發部門分配模式設計示例

　　4. 存量與增量分配方式差異化

　　存量代表歷史，增量代表未來。為提高軍工企業激勵資源投放的有效性，存量盡可能體現保障性，保障基礎業績達成，與人頭基礎數、現薪酬水平、基本任務量、基本工時數、基本業績增速等關聯；增量盡可能體現激勵性，激勵超額目標實現，激勵戰略性任務達成，激勵未來能力儲備，通過強浮動拉開差距，避免“撒胡椒面”。

　　四、夯實項目管理，建立分級分類項目激勵機制

　　軍工企業會在同一時段承擔多個重大課題、預研類、型號類研發項目，這些項目風險高、周期長、并行開展、資源消耗大，為保證項目完成，一方面企業要完善組織目標——項目來源——項目目標——項目計劃——過程管理——項目評價的全過程管理體系，另一方面還要針對不同項目匹配分層分類項目激勵機制。

　　1. 項目分類——確定項目的核算模式

　　基于項目類別差異化：對于不同工作類別的項目，產出成果存在天然差異，這種差異是項目分類最核心的考慮因素。例如技術研究項目和管理創新項目，技術研究項目一般會和項目產出的直接效益（產值、利潤、劃撥獎金等）進行關聯核算，而管理創新獎金產出成果相對不夠量化，企業通常會結合薪酬總包以專項獎勵的方式進行核算。

　　基于項目成熟度差異化：同樣是科研技術領域項目，基于項目內容成熟度可以分為：預研、新研、批產。對于預研項目，周期、成果的不確定性很大，但代表著軍工企業的未來，需要鼓勵技術人員積極參與，因此在進行項目獎金核算時，就不能完全只和成果掛鉤，專項獎與基于效益計提模式的科技成果轉化獎相結合的方式更為合適。對于新研和批產項目，成果相對確定，項目獎金核算適合與成果（產值、利潤等）直接關聯。另外，由于新研和批產的成熟度不同，員工投入的時間和精力不同，核算過程中，需要通過調節系數等方式進行校正。

項目分類示例

　　基于企業發展階段差異化：對于不同發展階段的企業，項目分類的顆粒度、精細度需求是不同的。對于初創期企業，項目管理和考核機制尚不完善，因此，項目分類顆粒度較粗，項目核算方式一般比較簡單。對于成熟企業，項目分類會更細，針對不同類別工作，核算方式差異性體現可更充分。

　　2. 項目分級——確定激勵資源分配策略

　　通過制定項目價值評定的標準，選出影響激勵資源傾斜的核心要素，基于核心要素進行項目分級。例如如果企業導向經濟效益，在項目核算比較清楚的前提下，利潤指標就會作為靶心分級指標，后續項目獎金將傾斜于高利潤產出的項目；如果企業還處于以“投入”為主的階段，項目本身的戰略貢獻度則會成為靶心分級指標，后續項目獎金將傾斜于高戰略貢獻度的項目。此外，項目投入、項目難度、項目創新性等都有可能是影響項目分級的核心要素。對于軍工企業，項目分級一般不會考慮單一要素，多要素分級是常規操作方式。

　　3. 項目定價——平衡內外多種因素

　　項目定價涉及眾多因素的平衡：技術、生產、職能人員之間的平衡，項目獎金與常規績效獎金的平衡，各類各級項目之間的平衡等。這些平衡工作，落腳點就是薪酬總包的切分問題，切多少做項目激勵、不同類別項目占比如何等。從真正激活團隊的角度，軍工項目激勵不要做成單純的增量，需要融入廣義“績效”的概念，作為績效薪酬的一個部分，增加項目激勵感知度。