解決方案

1.   建立分類管理的人力資源管理機制，加強企業管理精細化

        建筑工程項目是一項周期長、施工復雜的系統工程，精細化管理模式是建筑工程企業的必經之路。精細化管理，不僅要求項目管理的精細化，同樣要求建筑工程企業人力資源管理的精細化。

·   建立差異化的績效考核體系，確保責任落實，提升精細化管理水平

       根據部門工作性質與結果產出方式不同，可制定差異化管理體系，體現不同的管理導向。通過績效指標的牽引，將責任落實到位，區別于傳統羅列式的績效考核體系，明確公司目標、部門目標及個人目標，實現管理導向明確傳遞。

圖 1 建筑工程企業部門績效考核體系示例圖

·    建立分類分層的各類人員發展及薪酬體系

       建立分類分層的、符合建筑企業特點的崗位序列及層級，保證人才縱向和橫向的雙向流動，暢通員工發展通道，明確員工發展方向，牽引員工關注專業發展，拓寬高端專業人才的成長空間。同時，建立分類對標的薪酬體系，對薪酬結構、薪酬對標策略、薪酬激勵機制根據各類崗位特點進行差異化管理，實現各系列人員將根據市場水平進行定薪，凸顯貢獻差異，提升對高精尖人才的激勵性和吸引性，為建筑工程企業高端管理、高新技術、高資本投入的轉型升級做出機制支撐。

圖 2 建筑工程企業職業發展通道示例圖

圖 3 建筑工程企業薪酬分類管理示例圖

2.   建立項目人員發展及培養機制，牽引項目人員專業水平自主提升

       項目作為建筑工程企業的核心業務單元，項目人員作為項目質量的核心要素，項目人員的工作效能對項目管理水平影響甚大，對于項目人員專業水平及項目管理水平是建筑工程企業提升企業競爭力的有力解決之道。

       建立項目人員晉升機制及相關培養機制，牽引項目人員主動提升自身專業水平，是建筑工程企業實現精細化管理的重要基石。

·    建立項目人員職業發展通道

       建立基于晉升實現橫向、縱向的項目人員職業發展通道（見下示意圖1），擬定各個層級所對應的層級及職位，通過每個層級所需的能力要求牽引其自主提升自身專業能力。建筑工程項目人員的工作多以建筑工程項目為基礎，其具體的崗位價值也都是通過項目來體現的。因此建筑工程項目人員的發展通道和一般的職能人員不盡相同，職能人員的通道多為單一且直線的，例如助理-主辦-主管-經理等等，其薪酬、績效等都是基于此通道層級來進行設計的。項目人員的角色是多重的，一條是專業通道，如助理工程師-工程師-主管工程師等等，另一條是項目角色，如管理員-高級管理員-部長-項目副經理-項目經理等等。其中項目角色是變化的，由于項目人員專業層級及實際績效表現來確定在不同規模項目中的角色，這個角色才是決定其薪酬、項目激勵、績效等最關鍵的因素。由于建筑工程項目人員在不同項目中承擔的角色不盡相同，且有可能同時復用多個項目，因此項目激勵是隨著具體項目情況而進行變動的。

       這種專業發展通道和項目角色相關聯的方式，一方面明確了不同類型、不同合同額項目各個層級人員的專業要求及項目經驗，另一方面能夠幫助建筑工程項目人員不斷提高自身的專業能力以適合更大規模的項目。

圖 4 項目人員雙向晉升通道示意圖

·    建立科學的項目人員晉升評價體系

       能力評價體系是項目人員晉升體系及薪酬體系的重要依據。而建筑工程項目現行的評價標準主要是技術職稱，雖然具有一定科學性和客觀性，但大部分技術職稱必須以一定的工作經驗為前提，最后免不了形成“論資排輩”式的項目激勵結果。長久來看，對真正有能力的新進員工的激勵性較低，無法形成有效的激勵機制，缺乏對項目效果的促進作用。

文本框: 圖 2 項目人員能力素質示意圖

        科學的項目能力評價體系應該是綜合性的、多維度的評價機制，而不應是單一維度的評價體系。佐佑建議，大部分的項目能力素質可以從項目人員能力素質EAPC四大維度進行考慮。

·    建立有效的項目CEO培養體系

       項目管理人員除專業水平本身之外，其經營思維、客戶對話、團隊協作等多項綜合能力也同樣重要，對企業整體長期發展具有重要戰略作用。建立有效的項目CEO培養體系，可為日后更高級別項目經理及管理人才做儲備。

       項目CEO-MATE培養模型：通過多維視角和多種方式組合運用，引入導師一對一輔導，過程中融入評估加以驅動，主題式培養貫穿始終，最后萃取經驗在組織內催化并形成示范效應，塑造卓越項目CEO。

3.   建立項目人員激勵機制，確保項目管理效果

        國家經濟轉型、市場要求提高等背景下，行業對建筑工程項目的管理要求和技術要求不斷提高已是不可避免的趨勢。建筑工程企業需要不斷進行項目激勵，對內可以提高項目人員的積極性，促進現有項目人員的工作效率和質量；對外可以吸引外部項目人員加入，為企業源源不斷的輸入專業力量。

        企業在制定項目激勵方案時，既要考慮公司未來發展與目標，又要結合公司現狀 。項目激勵，必須考慮以下幾點：

·    基于項目激勵目標，選準項目激勵模式

        建筑工程一般以項目制的形式運作，如何在這種“一次性”的組織形式下，確保項目符合質量、安全、進度等方面的要求，并確保項目的經濟效益，對項目人員實施恰當的項目激勵是關鍵。人頭費用、效益計提、績效獎金、專項獎等都是項目激勵常用模式。

（1） 人頭費用：基于人員進行計算的模式，通常也稱為人頭費用模式。這種模式下的項目激勵獎金包以人均激勵獎金為基礎，充分考慮項目所需要的人員數量與項目周期，并將項目難度等因素作為調節系數，體現了對項目的整體工作量和工作難度的關注，有效考慮了人員對于項目的支撐作用。

（2） 效益計提模式： 通常需要考慮整個建筑工程項目所能帶來的經濟價值（如利潤、合同額/產值、成本節省額等），并以項目的某一經濟效益指標為基數，根據計提系數核算激勵獎金包。計提系數是確定獎金包的關鍵，既可以根據項目人員所要達到的激勵水平進行倒算，也可以根據既定的計提比例直接確定。

（3） 績效獎金激勵模式：通常不會針對每個項目核算項目激勵獎金包，而是根據項目考核（月度考核、年度考核或節點考核）情況，直接確定并發放項目激勵獎金。

（4） 專項獎模式，通常會選取對于項目管理較為重要的多項核心指標作為專項獎的獎勵內容，并約定每個獎項的激勵額度，對獲獎的項目進行相應激勵。專項獎模式強調對于項目的導向作用，企業一般會選取質量/創優、技術創新、進度/工期、工程款回收效率、客戶滿意度等指標作為獎項內容。

        以上所述的四種模式是當前建筑工程項目普遍使用的激勵模式，企業需要結合自身的項目管理基礎、發展導向等因素，合理選擇適用的、可實施的激勵模式，并根據企業實際情況，如：激勵總額控制、歷史激勵水平、內部平衡、未來預期、市場競爭力等，核算確定項目激勵水平。

·    以項目貢獻確定項目激勵，讓項目人員真正有激勵

        項目內部公平性是建筑工程項目目標實現的要點之一，而基于項目貢獻確定項目激勵，是內部公平性的基礎。佐佑建議，建筑工程企業可探討項目角色價值評估、子項目貢獻度積分、項目成效評估等方式更核定項目人員的項目貢獻，保障項目激勵的內部公平性，讓真正為項目成效做出貢獻的優秀人才能夠得到激勵，實現人員效能最大化。

        隨著社會發展及行業改革深化，建筑工程的項目管理也將走向高技術含量、管理精細化的發展道路，匹配的管理機制也必須及時跟上，才能保障建筑工程企業轉型升級的實現。