有效籌劃工資總額，有力激活人才效能

在新的工資總額決定機制下，除了需要解決將公司工資總額分下去，更重要的是解決如何結合薪酬總額與人均效能的掛鉤，實現人才效能的激活的問題。因此，集團化企業能夠真正“用好”工資總額，實際上是對組織效能提高、公司目標實現的有效推動。

佐佑認為，企業可以從規范薪酬管理體系、構建創新激勵機制、匹配績效管理機制這三個方面著手。

一、規范薪酬管理體系 ——差異化設計薪酬結構，用好存量與增量薪酬，明確固定浮動比

01 構建三元薪酬模式，差異化設計薪酬結構

在企業中，并不是所有人都適用同樣的薪酬模式。根據不同類別人員特點，設計差異化的薪酬模式，能夠提升激勵效果，讓工資總額用到實處。

舉個例子，一線員工更重視基本工資的水平，而激勵水平更高但不確定性也同樣更高的激勵獎金反而容易產生負激勵效果，此時若對一線員工采用高激勵獎金方式，不僅占用了更多的工資總額，還讓激勵效果大打折扣。

02 用好存量與增量薪酬

對現有人員的定薪工資總額、動態調薪所增加的工資總額、預期招聘新員工工資等存量薪酬，應當在每年年初做好精確預算，同時對績效調節款、年終獎分配、其他創新激勵預留款等增量薪酬做好預留。

03 明確固定浮動比

基于薪酬結構設計，明確區分固定薪酬（如基本工資）與浮動薪酬（如績效工資、激勵獎金）及其比例，為工資總額靈活分配奠定基礎，并以浮動部分比例的增加有效激勵員工。

二、構建創新激勵機制 ——效益掛鉤、激發效能

要做到工資總額有效使用籌劃，企業需要重點對浮動部分薪酬，尤其是創新激勵獎金進行設計，以構建差異化的激勵組合，一方面導向價值貢獻、激發組織潛力、釋放人才活力，另一方面解決工資總額增長與效益浮動的問題。佐佑認為，基于工資總額決定機制下的激勵機制需要具備以下幾個特點：

01 效益掛鉤

通過工資總額決定政策可知，未來工資總額必定與公司效益緊密掛鉤。因此，要實現個人目標與公司目標一致、工資總額提升與公司效益提升統一，激勵目標必須與公司效益掛鉤，與公司導向的價值貢獻方式關聯，讓員工自發“掙”工資，實現組織效能的激發、整體目標的有效推動。

02 短、中、長期結合

雖然工資總額核定機制是以單個年度為單位進行核定，然而，對于效益目標的增長要求是長期的、可持續的。建立短、中、長期相結合的多元激勵機制，不僅是政策對企業的要求，同時也是對團隊激活、效能激發的要求，是公司戰略目標實現、可持續發展的要求。

03 做好風險控制

除了激勵目標與工資總額決定要素掛鉤外，激勵機制在發放條件、退出機制、邊界紅線等方面都需要建立相應規范，確?？傤~可控、風險可控。在發放條件上，設置一定比例扣留、遞延發放等機制，防止中長期目標未實現或工資總額超出問題；在退出機制上，明確離職、退休或調離工作崗位等人員類型，確保激勵對象為真正為公司效益做出核心貢獻人員；在邊界紅線方面，需要明確對紅線事件、負面清單的界定，確保激勵到位、激勵有用。

三、匹配績效管理機制

工資總額增長幅度由企業效益決定，但同時要求企業效益能夠是長期的、可持續，而非短期的、僅聚焦當年度的。因此，需要從戰略績效、組織績效到員工績效對效益增長目標進行逐級分解，傳導效益增長壓力，支撐企業整體效益目標的達成。同時，還需要將工資總額分配、激勵獎金發放與目標關聯，強調持續的戰略落地與目標匹配。因此，佐佑認為，有必要在企業內部系統構建基于目標共識的全新績效管理體系。

績效管理體系分為戰略績效、組織績效、員工績效三個層面，統一導向、層層分解。在戰略績效層面，應當中遠期戰略方向到當年經營目標，組織績效，聚焦不同“組織層次“的具體目標；匹配不同的“組織形態；員工績效層面，落實組織績效目標到“團隊”、“崗位”、“個人”，實現個人目標與組織目標、公司目標實現高度一致。

把握工資總額分配要點，建立契合人員特點、匹配公司發展的薪酬激勵機制，才能真正將工資總額的價值發揮至最大化，充分激活人員效能，將壓力變成動力。