首先，是崗位管理，不是身份管理。

“崗位管理“是任期制和契約化管理的基礎。過去，對于國有企業的經理層而言，其最重要的兩個標簽就是”干部“和”級別“，我們在做項目的時候經常會遇到個人級別和所在崗位雜糅的情況，例如正處級的公司正職、副處級的公司正職、甚至還有正科級的公司正職，而干部管理中更多的是基于其”級別“的管理，薪酬、晉升等都是基于“干部”身份的。在本次的任期制和契約化管理中，要在崗位聘任書中明確聘任職位、任期期限、職權與義務、業績目標、薪酬待遇、退出規定、任期結束后續聘、責任追求等，以作為董事會（上級股東/上級黨委）對經理層崗位考核的標準，作為任期聘任及退出的依據，真正實現契約化管理。

其次，是精準考核，不是籠統評估。

這一點體現在兩個方面，一是針對于考核指標的設計，二是針對于副職考核。從考核指標設計本身來看，在本次的任期制和契約化管理中，要基于戰略績效設計任期考核指標，任期考核指標不能等同于年度考核的疊加，結果不能直接取年度考核的平均值；同時，考核指標的設計要分類且精準，一定要突出以高質量發展為核心，關注主業突出、對標發展、補齊短板等。從副職考核來看，過往不論是副職掛鉤正職績效，還是副職獎金包分配，更多是基于副總經理之間的相互比較，是基于“人”的比較，而不是基于崗位的考核。在本次的任期制和契約化管理中，需要明確副職崗位的目標及考核指標，同時要采取機制性的措施保障落實副職考核。

最后，是剛性兌現，不是選擇應用。

在本次的任期制和契約化管理中，明確提出了必須將考核結果剛性兌現，一方面兌現于薪酬，這點在很多企業中也基本上做到了，只不過是掛鉤力度有一定的差異性，本次要實現全部薪酬與考核的完全掛鉤；另一方面兌現于聘任與退出，《操作指引》中明確規定出了考核不合格退出的各種情形，且任期考核結果合格也不能作為續聘的直接因素。