在《一文快速讀懂新三項制度改革 · 政策篇》中，我們主要分析了新三項制度改革的發展趨勢及新內涵，了解到“新三改”是在原三改基礎上的突破，是市場化經營機制的創新。本文將從實踐操作的角度圍繞“六能”，全面解析新三改的工作清單和操作方式。

（一）｜干部能上能下

動作1：健全法人治理結構

法人治理結構的規范和完善，需要秉承“有效制衡、科學決策、流程高效、控制風險”的原則，同時要考慮黨委會與董事會的決策銜接。要想真正做實法人治理結構，僅僅規范治理機構、席位分配、權責分配、議事規則是不夠的，可采取集團總部關鍵部門負責人進入所屬企業董事會專業委員會進行前置審議，坐實董事會職權，實現集團總部從“管家”到“股東”轉變。

動作2：組織架構

組織架構在進行重構或優化時，除了最基本的功能和職責分配，在進行調整時要秉承“精簡高效、流程順暢、聚焦主業及創新業務突破”的原則，重點突出部門功能定位，尤其是對于總部職能部門而言要強化“去機關化”，從而發揮強有力的戰略引擎作用。組織架構的重構和優化的同時，還需要考慮保證新機構運作的保障機制，例如權責分工、流程銜接、行為規則等。

動作3：崗位設置與崗位配置

在崗位設置上，一方面遵循專業設置、客戶化設置、流程化設置的原則，另一方面要真正落實部門的核心價值領域，一線崗位或專業類崗位需強調專業的精細化分工，內部服務或職能類崗位需強調通用性和能力復合。在標準化崗位說明書的基礎上，應根據業務動態調整崗位主要職責（明確主責人），以及該崗位所需的“硬件（含學歷、年齡、資質、經驗、績效表現）”和“軟件（能力素質要求）”配置。除此而外，崗位的設置不僅僅是職責的劃分，同步要考慮人員配置和內部專業能力培育。

動作4：競爭上崗（內部競聘/市場化選聘）

在干部的選用上，佐佑國企研究中心發現，眾多央企的眼光逐漸從向外轉向內，從“外來的和尚好念經”到“預見性的培養內生式人才”。而對于市場化選聘的高級管理人才，目前仍存在較強的“系統內”偏好，究其原因是體制內或系統內人員熟悉管理環境，能夠快速適應，不必擔心穩定性。為了降低對外部人才適應和融入的顧慮，可通過優化用人標準（班子融入度）、任期管理以及考核目標、在聘期內設置“試用期考核”（如考核未通過可通過轉崗的形式解決）等方式解決。

動作5：經理層成員任期制管理

經理層成員任期考核需要解決如何才能真正牽引公司戰略目標的實現；如何將整個班子擰成一股繩，實現同進退；如何才能實現真正的激勵導向，激發經營動力的三個問題。經理層任期考核關鍵是從企業中期戰略出發，構建基于“戰略績效”的任期考核機制，設置經營質量、成長能量、對標引領三類指標；構建基于“戰略績效”的任期考核機制；強化剛性兌現，落實契約化管理，考核結果直接應用于薪酬和聘任退出。

動作6：職業經理人管理

對于組建時間短，管理基礎較好，主業處于充分競爭行業的改革單位，通常將職業經理人作為“三改”的撬動點。在推行職業經理人時，需要建立基于整個任期生涯的契約化管理機制，除了市場化的選聘外，其薪酬水平應按“業績與薪酬雙對標”原則，其考核內容需綜合考慮年度績效目標和戰略績效目標，不僅關注當年度企業的發展，更要關注企業長遠發展的能力儲備。

（二）｜員工能進能出

動作7：規范勞動關系管理

企業需檢視內部是否已實現100%勞動合同管理。在勞動合同中，細化勞動合同期限、工作內容、勞動紀律、行為規范、績效要求、獎勵懲罰以及續簽、解除勞動合同條件和員工不勝任崗位要求的認定標準等市場化用工約束性條款。同時，可結合企業內部實際情況，針對不同崗位采取不同的用工的方式。

動作8：人力資源規劃

人力資源規劃需要遵循“總量控制、結構優化、效能導向”的原則，基于自身歷史情況和未來業務增量進行人員需求預測。人力資源規劃不僅僅是基于人效類指標的對標得出人員整體規模，還需從人才梯隊內結構的視角關注內部人才隊伍的健康度，通過結構性指標（如干部結構、一線人員結構、年齡結構、能力結構等）預測當前人員配置能夠滿足未來業務發展的要求。更為重要的是，要基于對戰略主題理解，建立“角色重要性識別”模型，重新定義新的任務角色，及現有角色內涵的新變化，規劃關鍵角色的數量及結構。

動作9：年度定編

編制的確定需秉承“宏觀與微觀定編相結合、定性與定量方法相結合、標準與數量管理相結合”的原則。在中長期人力資源規劃的基礎上，通過選取人均創收、人均創利、市場占有率等業績指標核定總編，在業績指標的選取上，需要基于公司所處行業、業務特點、成長發展階段進行預估。在宏觀定編上，通過行業對標獲取人員配比參數，作為內部結構配比的參考。在微觀定編上，通過虛擬工時法、勞動定額法、標桿分析法、工作量定額法、崗位定額法等明確崗位編制。

在編制管理中，明確編制的數量是一方面，最重要的還是要建立動態調整機制，促發管理者自發自愿的增編減編。

動作10：任職資格

任職資格既是內部人才的“評估標準”又是“努力方向”。任職資格的設計需要綜合考慮“外部同類人才能力水平”和“內部人員實際”，切勿好高騖遠導致任職資格無法應用于實操。在此基礎上，任職資格可衍化出各層級人員的“學習或經驗地圖”，當其匹配e-learning系統或內部培養體系時，可有效促發員工自發式學習。

動作11：全員聘任管理

建立以崗位聘期管理為基礎的全員聘任機制，聘期為1-3年，雙方簽訂《聘任合同書》，具體規定崗位職責、崗位要求、崗位標準、崗位目標等，以此作為“能進能出”的契約化載體。當聘期考核未達標時，該員工崗位自動開放，該名員工依情況降級聘用或轉崗學習。全員聘任工作需匹配立體化的評估方式，形式不限于綜合評定、專業筆試、答辯、面試、BEI訪談等。對硬件條件進行資格審核、擇優選擇，明確任職資格，對崗位勝任力進行評估。

動作12：職級體系與發展通道

職級體系和職業發展通路是“能上能下”的核心。分為靜態框架和動態機制兩步，在框架設計上，需打破為官一條路，加強專業序列通道的建設，明確各專業序列之間的橫向流動，確保集團和所屬企業的相通和對接；在動態機制上，統籌管理集團和所屬公司全部人才，通過輪崗、借調、交流、掛職、人才池、后備人才隊伍等形式將“人才池攪活”，更長遠的則是結合人力資源規劃，解決核心人才的定義、結構比例、能力素質要求等。

動作13：人才發展機制

建立“崗位+角色”的人才發展模式，一方面，搭建基于崗位任職資格的職級體系與發展通道，另外一方面建立基于實際貢獻的人才評定機制，在組織年度晉升評定的時候，職能類、研發類、市場類都可采取行為舉證的方式，舉證個人在任職資格要求之下的關鍵事件，具體包括事件重要性、個人貢獻、事件成效和影響。打破論資排輩的限制，為年輕員工暢通發展通道。同時，形成可操作的人員“淘汰”機制，年度績效考核不合格或者聘期考核不合格的員工，需匹配明確的轉崗、培訓學習、降級降薪措施。

（三）｜收入能增能減

動作14：“效益決定+目標值掛鉤+紅線約束”的工資總額

根據效益和效率確定工資總額標準，進行工資總額核定時，工資總額基數與效益聯動系數和效率聯動系數掛鉤，與勞動力市場基本適應，與國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤。根據企業不同分類，選取不同的核心指標，商業類選取利潤總額（凈利潤）、經濟增加值、凈資收益率等；公益類選取成本控制、產品服務質量、營運效率、保障能力等。還需關注工資總額的“增量”爭取，一般作為單列部分，用于高端人才薪酬、創新成果分享及特殊貢獻獎勵。

動作15：市場化的三元薪酬體系

多數企業實行的是崗位績效工資制，但是崗位績效工資制實施有效的基礎在于人崗極度匹配。市場化薪酬體系的建立，關鍵是逐步打破崗級作為付薪的唯一要素，激發員工的積極性和強化員工的事業責任心。佐佑國企研究中心在長期的案例積累中，認為行之有效是建立“崗位薪酬+績效薪酬+激勵薪酬”的三元薪酬模式。

動作16：基于貢獻度的多維激勵

動作15中所說的“激勵薪酬”即是基于貢獻度的多維激勵模式，激發“人”主動自發的創造價值，以相對平等的姿態參與企業價值創造和業績分享當中，促進人才從“工作人” 到“事業人”的轉變。具體的激勵模式包括基于業務單元收益核定的激勵模式，如收入增配、利潤增配、利潤分享、里程碑激勵、到站式激勵等；基于團隊貢獻的激勵模式，如項目激勵、積分貢獻度激勵、特殊貢獻激勵、獎金池等。

動作17：中長期激勵

根據佐佑實操經驗，絕大多數的集團所屬二、三級單位在積極探索中長期激勵。比較常用的有，項目分紅、崗位分紅、超額利潤分享、項目跟投等。對于上市企業，可嘗試的中長期激勵模式更為豐富，如限制性股票、股票期權、股票增值權等?；旄钠髽I通常使用員工持股的方式進行管理者和核心骨干人員激勵。實施各種形式中長期激勵的實際收益水平，不納入本企業工資總額基數。

動作17：規范福利支出

完善福利費管理制度，規范福利項目和標準，實現福利費開支規范可控。企業效益下降的，福利費不得增長。

動作18：全員績效管理

績效管理能夠推行的關鍵的形成上下聯動的目標管理體系，并強化績效考核結果的兌現方式。建立以企業戰略目標為核心的績效管理體系，通過層層分解，牽引公司部門及員工關注其公司發展重點，不同類型人員采取分類考核模式，并將各層考核情況與薪酬回報、晉升發展、崗位退出等強掛鉤。另外，需強化關注班子副職以及公司中層的考核，使其成為支撐績效目標達成的“承重墻”。全員績效管理的實施，是促進契約化落地和“能高能低”的關鍵撬動點。

佐佑持續關注國企改革，已助力700余家國有企業的改革與發展，積累超過1500余個國企項目案例。作為地方國資委特聘顧問，為推進地方國企改革和所屬企業變革提供咨詢服務。