完善國企干部考核是建立中國特色現代國有企業制度的重要內容，是激勵干部擔當作為、事業發展的重要抓手。進入最近三年，國有企業干部考核相關文件密集更新，彰顯干部考核工作優化日趨重要。

政策的豐富給國企干部考核定了大方向和基本的操作指引，但具體到實踐中會發現，對于經理層成員任期考核而言（本文重在講解經營業績考核），依然還存在著以下的現象：

現象一：政策中對任期經營業績到底考什么，以及任期和年度考核的側重點在哪里均未做相應說明。這就導致許多企業的做法是將三年年度考核結果的均值作為任期經營業績考核結果，簡單粗暴，弱化了任期考核的真正目的，導致無法對公司戰略目標進行有效牽引。

現象二：任期激勵多是來源于績效年薪部分的遞延，對任職者來說更多像風險抵押金，是自己本該得到的部分，并不是對于任期業績貢獻的額外獎勵，從而更無法實現真正的激勵的效果。

現象三：任期考核常規性做法是經理層成員間各自設置任期考核目標，或任期并不設置目標，直接采用各自的年度加總；同時，即使同屬一個班子的職業經理人與國企干部也是各自一套指標及標準，那么對于整個經營班子來說，誰為公司整體的三年目標負責？如何協同一致，實現力出一孔，利出一孔？

面對以上現象，我們認為經理層成員任期考核本質上要從解決以下幾個問題出發：

1、任期考核要如何才能真正牽引公司戰略目標的實現？

2、任期考核如何將整個班子擰成一股繩，實現同進退？

3、任期激勵如何才能實現真正的激勵導向，激發經營動力？

佐佑國企研究中心依據對政策的理解，同時結合具體實踐經驗，針對以上問題給出如下操作建議：

任期考核應該是關乎企業中期戰略實現的關鍵指標，特別是短期難以評價的維度，例如品牌影響力、行業地位、創新能力等，所以不能簡單的視為年度業績的平均。真正的任期考核是從公司的戰略目標出發，制定三年整體目標，使公司上下對戰略理解及戰略實現路徑達成共識；再通過戰略解碼，形成年度目標。

所以從邏輯上來說，戰略目標才是公司任期考核的重點。伴隨著國企供給側結構性改革的深化，以及我國經濟新發展階段的到來， 經理層成員的任期考核應以“高質量發展”為指揮棒，圍繞效益效率、實業主業、對標引領、補齊短板四個重點要求，建立經理層戰略績效考核機制。

同時結合實際項目經驗，佐佑國企研究中心認為經理層成員的任期考核指標需要區別于年度考核指標，更多關注企業中長期戰略實現、市場地位、面向未來持續發展的能力儲備，可圍繞經營質量、成長能量、對標引領三類指標進行設置，具體如下：

任期激勵水平的確定常規性做法是在每年績效年薪中劃切一定比例，并在任期結束后進行遞延發放，該種方法存在的弊端正如文章開頭現象所說，給經理層成員的感受是風險質押，而不是激勵，尤其是遞延的時間越長，更不利于對于戰略目標的及時達成，所以從激勵的角度出發，任期激勵可以嘗試以下做法：

（1）任期激勵水平確定既要考慮風險，也要設置一定增量激勵，激發經營動力。

國資委強調，在規范組織任命的企業負責人薪酬分配的同時，更多的是要做增量。所以任期激勵水平可在常規性的做法上嘗試增量激勵，依據佐佑國企研究中心項目經驗，任期激勵額度可一部分來自年度績效年薪，一部分來自增量激勵，既從董事會的角度對經理層成員的風險有把控，同時對經理層成員來說，完成任期目標也有一定的額外獎勵，從而激發經理層成員經營動力。

任期激勵設置方式建議如下：

方式一：保障性與激勵性并存，一部分來自績效年薪預留，一部分同比配資作為增量激勵。該方式的優點是額度可控，且有一定激勵性，發放方式多樣，操作簡易。

方式二：風險與收益并存，以增量業績進行確定，有增量才有激勵，向增量業績傾斜。該方式的優點是激勵性強，引導“跳起摸高”，引導關注在整個行業中的表現。但在水平設計的時候，一定要考慮“不超過企業負責人任期內年薪總水平的30%以內確定”的限制。

（2）任期激勵發放與目標達成節奏保持一致，做到及時激勵，激發干事創業熱情。

常規的遞延發放重在風險防范，對經理層成員激勵的牽引力存在一定不足。結合佐佑國企研究中心實際案例，可探索過程中發放的方式，但切不可將過程發放變成一種變相的提前預發的簡單方式。任期激勵過程中的發放，需結合目標完成情況到站式滾動發放。具體做法是將戰略績效目標分成階段性節點，要么是按照年度目標、要么是按照目標實際達成情況，早達成早激勵，及時性與激勵性并存，牽引戰略目標快速達成。

任期經營業績關注的是公司三年總體戰略目標，不是某一個經理層成員一個人的成果，而是整個經營班子共同努力的成果，所以為了保證經營層站在統一戰線，共同促進公司戰略的達成，將整個經營班子的考核與激勵掛鉤，佐佑國企研究中心建議如下：

（1）任期考核目標：關注任期內的經營質量，將整個經營層作為整體進行考核，全體班子成員都要對公司的戰略目標負責。

（2）任期結果應用：任期考核結果同每一位班子成員的任期激勵收入掛鉤。

（1）薪酬剛性兌現：根據經營業績考核結果，合理兌現經營層成員的薪酬。如經營層任期業績考核不合格，任期激勵不予發放。同時，依據 “追索扣回”政策規定，佐佑國企研究中心建議對于不同階段退出，可采取不同的扣回機制：

• 任期內退出，已發放部分任期激勵全部追回；

• 任期結束退出，根據任期總目標考核，按考核結果兌現發放，對過程中多發放部分進行扣回。同時當總體目標未達成或出現重大責任事故時，不僅可對已發放部分進行扣回，還可匹配倒扣懲罰機制。

（2）契約化聘任退出：經考核認定不適宜繼續任職的經理層成員，需中止任期、免去現職。經理層成員任期經營業績考核不合格、綜合評價不稱職均將進行退出處理。

經理層任期考核不是年度的加總或平均，而是企業戰略績效目標；經理層成員任期考核不是關注短期，而是保證企業長遠發展的能力儲備；經理層任期考核不是獨立的，而是班子共創共享，保證經營層站在統一戰線；經理層任期激勵不是簡單年度遞延，而是導向“跳起摸高”的增量激勵；經理層任期激勵不是短期的工作激勵，而是導向長遠的事業激勵。