【海外派遣人才管理最新實踐】系列一分享了中國企業“走出去”所面臨的挑戰和關鍵做法，本篇針對如何支撐企業做到人才“出得去”，“用得好”，“留得住”這三個問題，提出薪酬激勵設計的解決方式。

向海外派遣人才時面臨的第一大挑戰就是人員派不出去。為了解決這一難題，企業首先想到的就是用高薪來提升吸引力。所謂重賞之下必有勇夫，企業希望能夠通過高薪讓人才愿意到海外，甚至到條件艱苦的地區去工作。問題隨之而來，“高薪”的標準是什么？所謂“高薪”要如何設計？

外派人員薪酬體系的設計首先要符合派遣國當地法律和市場規則。在外派前做好充分的調查，了解當地薪酬政策、人才市場情況等。由于海外派遣的目的、外派人員類型和方式各有不同，薪酬體系的復雜性也直線上升，很難用一種方法把所有形式的薪酬問題都解決。

針對于外派人員，除了基本工資和績效獎金，一般都需要提供多樣的津補貼和福利，解決外派人才的后顧之憂。外派人才薪酬結構通常如下：

1、兩種方式確定基本工資薪酬標準

確定基本工資薪酬標準最常用的方式有兩種，一種是以派駐國當地市場薪酬水平為基準，一種是以國內薪酬水平為基準。

第一種以派駐國同類人員薪酬水平為基準確定基本工資的這種做法，更適用于向高收入國家的外派，而且能夠保證外派員工與當地員工之間的薪酬平衡。但如果外派人才在不同地區調動，可能導致薪酬待遇波動較大，不利于人才流動。

另一種方法是基于國內標準統一制定基本工資，優勢在于把人員派到不同地區時，基本工資不會有太大變動，有利于保證外派人才調動的彈性。

2、為補償員工在海外特殊條件下的額外付出設置外派津補貼

企業一般會根據派駐國當地環境、外派人才的需求綜合考慮，選擇不同的津補貼組合。一些建筑工程、石油勘探類企業，大多會把員工外派到欠發達地區，津補貼由地區補貼+野外工作補貼+家庭補貼+風險補貼等構成，根據派駐地區的環境、風險級別、艱苦程度綜合評估確定標準。

津補貼標準的設計，一種是根據派駐國特點、人員類型等直接設置固定金額的補貼；另一種是基于國內及派駐國當地物價的相對關系確定一個系數，再以國內相似職位的基本工資為基數，相乘得出補貼標準。

同時，津補貼標準的設計，需先鏈接各國生活成本指數、住宿成本、艱苦程度指數、高危級別等全球數據庫，并與貨幣匯率變化、母國與派駐國的物價指數等掛鉤，定期調整標準，形成動態運行機制。

3、提供多種特色人文關懷福利項

在成本可控的前提下，可開啟“福利超市”，在提供國內社保和派駐國當地法定福利的基礎上，為海外派遣人才提供可選擇的補充商業保險等保障性福利，或針對員工生活、醫療、家屬安置和子女教育方面，安排特色人文關懷福利。

企業往海外派遣人才，當然希望員工能夠盡快開疆拓土，有業績提升和業務回報。企業需要通過合理設計激勵性薪酬，短期和長期激勵相結合，才能激勵人才持續創造業績。

1、以實際貢獻和人才驅動為目的的短期激勵

短期激勵包括業績獎金和一次性獎金兩種。

許多企業根據外派單位的業務類型，配合績效考核體系，設計業績獎金。例如對于投資、工程和貿易等生產經營型海外單位，主要基于經濟效益進行評價考核，對外派人員采取薪酬和效益掛鉤的方式。此外，根據派遣目的制定外派人員的考核指標。首先，以業績導向為目的的外派人才，一般會使用財務型指標直接考核。第二，任務導向的外派人才，可引入內外部客戶滿意度考核。第三，控制導向的外派人才，大多為國內總部派出的監督或職能人員，他們的考核要綜合參考總部直接管理部門和海外機構負責人的評價。

還有一些企業通過向外派人才發放一次性獎金來鼓勵員工接受海外任職。這種激勵性獎金一般適用于全體外派人員，按基本工資的一定比例發放，可以是外派前的一次性獎勵，也可以與工資一起按月發放。

2、以持續創造高業績和人才保留為目的的長期激勵

企業在海外開拓新市場，希望人才能夠長期在駐地工作，但另一方面，外派地區的業務開展由于歷史、文化、政治的差異而顯得更為困難。為了激勵外派核心人才創造業績，強調對項目經營的持續關注，實現風險共擔和利潤共享，企業可以探索長期激勵的方式。

佐佑的實際案例中，為了幫助企業扎根海外市場，發展產業，我們針對海外派遣核心人才通過組合模式進行中長期激勵。員工總收入由工資、績效獎金、項目利潤分享加上杠桿分紅組成。

通過設計新項目強投和成熟項目利潤分享機制，希望達到激勵員工加快拓展新業務，擴大業務規模的目的。針對海外新業務/新項目，在立項時允許區域負責人、項目負責人等核心人才進行跟投，規定一到兩年的建設期，建設期結束后，在一定期限內以杠桿分紅為收益，以此激勵員工縮短建設期，盡快投產。分紅期結束后，轉入成熟項目，啟動利潤分享機制，將項目利潤的一定比例作為獎金發放給員工。

杠桿分紅期間，收益方式為分紅現金回報，或跟投的股權增值加上分紅這兩種形式，各層級員工按照崗位系數進行分紅的二次分配。退出時，以累計凈資產計算退出金額，來強調員工注意項目回報與收益，引導速度與效益并重。

考慮到外派人才的回派安置問題，薪酬體系不僅要保證國內員工和海外派遣員工之間的公平性，同時也要保障外派前后薪酬體系的接續性。

目前中企海外派遣通常是總部制定薪酬制度框架，保證外派到不同國家地區的員工薪酬在全球化的統一標準內，再由海外分支機構自行設計細節和其他相關配套制度，在一定程度上保證了制度的統一。

但值得注意的是，員工回派后一定會面臨總收入的減少，企業在為員工宣貫外派薪酬制度時，應幫助員工理解薪酬構成，強化各項外派津補貼的激勵作用，不要混淆工資、獎金和補貼，避免員工回派后感到工資減少而產生心理落差。為了減少這種落差，有些企業還會給員工提供回派獎金，回派獎金通常是按外派年薪的一定比例發放。

中國企業“走出去”的幾十年，海外派遣人才薪酬體系也在不斷摸索和改進。海外派遣人才薪酬體系的設計一方面應當滿足外派人才生活保障，以人為本；另一方面應當從激勵出發，確保海外人才有持續的業績貢獻；同時讓派遣前后的薪酬體系有效接續，才能真正做到人才“出得去”，“用得好”，“留得住”。