中國企業在全球化的過程中逐步告別勞動密集型產品輸出的模式，邁入產業鏈升級階段。作為中國企業全球化戰略布局的關鍵要素，我們有必要聚焦“海外派遣人才”群體，對這一群體的激勵發展和培養認證進行整體謀劃。佐佑將通過“海外派遣人才管理最新實踐系列文章”，與您共同分享我們在海外派遣人才管理中的最新發現。

一般來說，我們根據角色定位將海外派遣人才分為四類：

說起海外派遣人才的困局，公司組織層面和人才個體層面都“叫苦連連”。從組織層面看，“人員派不出又選不對”，“管不好又留不住”成為持續性的難題；而個體層面看，海外派遣人才也深受“文化沖擊和適應困難”、“艱苦忙碌、遠離故土是否值得”等問題的困擾。

佐佑認為，海外派遣人才之困，要想破局，需要組織和個體共同闖兩關。

■  派遣準備期，組織先過“識人關”；個體先過“硬件關+心理關”。

■  派遣期和回派后，組織要過“激勵關”；個體要過“適應關”。

根據以往項目實踐，佐佑認為破解海外派遣人才之困，組織層面可以通過以下兩個方式綜合考慮，與海外派遣人才個體一道共同闖關。

■  通過“標準確定+儲備培養+選拔認證”三維模型，跨越“識人關”。

佐佑認為，組織和個體若想成功邁過第一關，需要長線、閉環考慮海外派遣人才的選拔和培養工作。在相當周期的派遣準備期內（1-3年），通過立體化的選拔衡量標準，從知識結構、能力素質、價值觀契合度等維度完成人才認證。將通過認證的人才進行分級、分類管理，通過系統性培養和學習機制武裝海外派遣人才的硬件條件，并將必要的能力素質通過挑戰性經歷或任務的錘煉轉化成自覺行動。最后，通過建立長期盤點機制劃分人員成熟度和準備程度，建立海外派遣人才池，保證人才供應。

關鍵做法1：設計立體化的選拔衡量標準。

· 充分的前期訪談，了解訴求，預判匹配度。組織應在派遣準備期內對海外派遣意向人選進行定期、充分的訪談，了解本人預期及親屬訴求。研究發現，派遣失敗的主要原因常源于派遣人才及家人的不認可。

· 任職條件明確海外派遣人才選拔的門檻條件，國際化人才能力素質模型明確不同類型人才的能力要求和培養方向。華為的海外派遣人員一般通過員工自薦或部門推薦的形式，滿足“認同公司核心價值觀，在當前崗位工作1年以上，在總部工作3年以上（小語種優秀應屆生除外）”三個基本條件，且經過認證后才能外派。而某央企旗下公司根據海外業務和項目要求設計了國際化人才勝任力模型，包含戰略解讀、市場開拓、海外工程、資本管理與風險處理五方面“硬實力”及英語能力和文化適應能力兩項“軟實力”。

關鍵做法2：建立系統性培養和學習機制，在培養中實戰。

·立體全面的培訓課程。華為將海外派遣人才培養包括英語培訓（分筆試和口語，一般為托業考試650分）、思想培訓（包括核心價值觀回爐學習研討、網絡安全、法律法規、從壓力到活力，跨文化適應、優秀員工座談、團隊體驗活動等）和技能培訓（崗位應知應會，由外派崗位所在組織負責）三大類。

·“實境演練式集訓”。某央企旗下公司針對工程技術類海外派遣學員，將中國本土真實運作的項目作為“練兵場”，根據項目的運營、管理情況、人員素質、專業水準以及所使用的設備等情況，在項目內全面推行雙語管理、實操國際標準和流程，建立模擬國際化運作的“雙語項目”，將其打造為國際化運營管理團隊的人才培養基地。

關鍵做法3：選拔認證應當貫穿過程中，逐步疊加實現。

·組織需要將人才盤點和評估融入長線的培養中，將培養期內的過程測評、小組任務、項目答辯、出班成績和工作績效計入海外派遣人員成長檔案，通過定期人才盤點對海外派遣意向人選的成熟度和準備程度進行評估，動態調整海外派遣人才池中的各梯隊人員分布。

■  通過多維度激勵因子激發海外派遣人才工作動力，跨越“激勵關”。

我們發現，海外派遣人才的離職率高，人才存在不穩定性，問題的癥結常存在于對海外派遣人才的保持性聯系不到位，導致歸屬感缺失；同時，激勵手段單一，無法持續性激發其工作動力；缺少明確的職業發展晉升通路，導致回派后職業預期不明朗。佐佑建議，需要統籌從派遣階段和激勵特性兩方面，為企業的海外派遣人才選擇適當的激勵因子。

在海外派遣人才的融入期（指派遣準備期和進入派駐國的1年內），佐佑建議，在薪酬回報維度提供有競爭力的薪酬福利。在組織支持維度提供必要的過程性支持和文化互動，提升歸屬感。

·獨立的薪酬福利政策。首先，需確保海外派遣人員的薪酬福利政策的合法合規，以及與派駐國政策的對接。在此基礎上，薪酬水平需鏈接派駐國的生活成本指數、住宿成本、艱苦程度指數、高危級別、行業薪酬水平等全球數據庫，并與貨幣匯率變化、母國與派駐國的物價指數等掛鉤，定期調整標準，形成動態運行調整機制。

·確保個稅繳納和社會保險的銜接。一般使用國際通行的“稅負平衡法”，以“假設稅”為標準，以國內外崗位職級和工資對應體系為標準，由組織承擔員工因外派而增加收入部分的個人所得稅，并通過全球稅務抵扣避免重復繳稅。

·在成本可控的前提下，可開啟“福利超市”。在法定福利的基礎上，可為海外派遣人才提供可選擇的外派特別福利或多樣化的商業保險。

·建立導師制和派遣期內的線上社區。華為對于初次外派的員工，在派遣準備期會為其配置一名導師，而導師的交流將會持續至學員派遣至派駐國項目。另外，為海外派遣人才提供線上社區和討論專區，可通過線上交流了解到最新的海外政策、安全提示以及文化風俗等實用信息。

在海外派遣人才的實現期（指進入派駐國一段時間后的任期內），佐佑建議，在薪酬回報維度采用中長期激勵。在組織支持維度，建立明確且相對獨立職級體系，為海外派遣人才提供明朗的內部發展機會；同時強化人力資源體系配套建設。

·針對海外機構高管等“事業經營者”，可采取中長期激勵實現事業的共創共享和責任共擔。如針對成熟業務或項目可采用利潤分享，孵化業務或新項目可采用項目強制跟投機制。

·可根據組織內部海外派遣人員的規?？紤]增加相對獨立的崗位序列，并調整任職資格標準。如國際化人才人數較多，可考慮對現有崗位序列進行細分；同時，可將海外項目經驗作為門檻條件或優先條件，納入高層管理人員晉升上一職級的標準。

·搭建專職或專門對口海外項目/機構的人力資源隊伍。已有越來越多的央企嘗試通過“人力資源三支柱”提高人力資源對海外項目/機構的戰略性引導力以及響應服務效率。中石油通過“三橫”，即橫向上構建海外油氣業務專業化的職能專家中心、職業化的人力資源業務伙伴和標準化的人事共享服務三個管理層級，強化本部人力資源部的“頭腦”作用，將HRBP作為本部人力資源部外派人員扎根海外項目現場支持工作，同時成立人力資源商務運作平臺，提高標準化人力資源事務工作及應急后勤保障工作的服務效率。

通過觀察目前央企和中國大型民營企業的海外派遣人才管理實踐，我們發現，大家在派遣政策的制定上呈現出分類管理的特點，即根據不同派遣目的、派遣人員的類型、派遣周期按群體制定派遣政策，避免“一刀切”。同時，通過建設靈活、敏捷的互動機制和交流平臺，減少海外項目/機構與總部的對接和審批流程，通過非正式的交流機制及時了解員工訴求。

歡迎大家與佐佑一同探討海外派遣人才管理的更多話題，也邀請大家下周關注【海外派遣人才管理最新實踐系列之二】《“三問”海外派遣人才 “薪”事》。