縱觀零售行業歷史，相對于國際上成熟的市場，中國無疑正在上演一場快進版的零售演義，尤其是在電子商務領域，過去十幾年其普及速度不斷加快。相關數據顯示，2006年電子商務的銷售額占總零售金額的1%，而如今這一比例已超過15%，增長速度遠超歐美發達國家，同時，超過60%的中國互聯網用戶都有在網上購物的經歷并逐漸演變成其消費習慣，由此可見，在大勢所趨下，對于傳統零售商而言，互聯網之路已不是要不要走的問題，而是必須走但怎么走的問題。

然而，很多傳統企業的互聯網之路并不順暢，開展電子商務業務后總是水土不服，原因在于他們僅僅簡單地把互聯網當作一個新的賣貨渠道，而忽略了其背后與傳統零售不盡相同的商業邏輯。過去，企業掌握信息優勢和主動權，而消費者只能被動接收，因此，傳統零售經營以采銷為主，以渠道為王，模式相對簡單粗放。

但到了移動互聯網時代，信息越來越透明，消費者和生產者發生了權力互換，同時，渠道進入成本越來越低，如何通過精細化運營保持穩定的流量和轉化成為關鍵課題。因此，在新的供需關系下，必須重新思考商業模式，定義和梳理“人、貨、場”的關系，并以此驅動內部管理模式重構，再造組織與流程，成為留給傳統零售商的新命題。

傳統企業在轉型過程中，基于自身在產業鏈中定位、基因及資源優勢、產品及服務特點等因素走上了不同的互聯網之路。佐佑根據研究案例類型，將傳統互聯網轉型模式分為“融合型模式”與“平臺型模式”。其中，融合型模式較為常見，表現為線上線下通吃；“平臺型模式”轉型則更為徹底，演變成以品牌、數字化為優勢的資源整合方。兩者的具體差異點如下所示：

融合型模式是在電商背景下的必然產物，其核心是以消費者為中心、以數據為鏈路打通線上線下，從而實現零售效率提升，但并沒有顛覆以“賣貨”為核心的商業邏輯?！叭诤闲湍Ｊ健蓖ǔ＞邆湟韵聵I務特點：

1.線上線下相融合，提供全渠道消費體驗

隨著互聯網的普及，產品、價格等信息越來越透明化，全渠道的購物體驗已成為新常態，這對零售商打通線上線下提出了新要求。以優衣庫為例，其母公司迅銷集團近年推出了“有明計劃”，其核心在于利用互聯網及數字化，變革未來服裝零售的消費模式，從而打造為任何消費者在任何時間任何地點提供高品質的日常服裝的能力。為配合這一計劃實現，2018年11月，優衣庫推出了“掌上旗艦店一鍵隨心購”，用戶可以從官網、官方APP、微信小程序和線下掃碼購多個入口進入，實現了線上線下多個場景的有機融合。通過“掌上旗艦店一鍵隨心購”，消費者不僅可以了解產品和優惠信息，而且實現了即看即買、隨心選購商品、定制送貨收貨地點和時間、會員優享好禮等功能，極大地提升了購物體驗。而對于優衣庫來說，基于不同渠道的定位，線上網店實現了更多客戶群的觸達，線下門店則提供了更全面的服務體驗，從而完成線上線下有機融合，良性循環。

2.以消費者數據為鏈路，實現前后端協同

數據壁壘的打通，有助于零售商更全面、更快速、更精準地了解消費者，為重構“人”、“貨”、“場”賦能，從而在提升消費者體驗的同時，實現內部運營效率與產出的最大化。擁有ONLY、VERO MODA、Jack&Jones三大品牌的綾致時裝就是將IT和技術融入到業務的每一個環節，從而讓數據產生價值的先鋒代表。綾致時裝已經進入中國20余年，不僅擁有近8000家門店，同時也常年占據天貓服裝類目排名前列，可謂線上線下齊開花，而其成功的奧秘則是對數據的充分運用。以消費者為中心，綾致服裝將零售、電商、官網、會員和營銷等多個平臺數據打通，從而描繪了更加精準的用戶畫像?；诖?，前端可針對客戶喜好及消費習慣制定差異化營銷策略；研發和設計端則可根據前端客戶的實時反饋更加了解其需求，從而更快地響應市場變化并產出更暢銷的產品；后端則能進行合理布倉與調動庫存，從而顯著提升供應鏈效率，以雙十一為例，綾致時裝通過大數據就近匹配倉庫和門店進行發貨，超過50%的貨物都是由消費者附近的門店發出的，這極大地節省了成本。

“線上“、”線下“的融合，也給傳統品牌商帶來了內部組織的挑戰。傳統的職能型組織由于流程冗長、內部割裂，難以快速響應消費者需求。為了有效支撐業務端的運營效率和服務能力，許多傳統零售商在組織管理方面也必須有所變革與調整，比較典型的模式包括：

1.搭建跨部門協作機制，加強內部不同職能間有機協同

以消費者為中心的全鏈路敏捷反應必然涉及到跨部門、跨團隊的通力合作，靠單一部門或價值鏈上某一點是無法實現的，因此，建立跨部門協作機制是十分必要的?？绮块T協作機制基于決策內容、涉及層面不同可分為多種，其中，“用戶價值樞紐機制”對于轉型期零售商尤為重要?！坝脩魞r值樞紐機制”是以充分挖掘用戶價值、提升用戶體驗為核心的公司級組織架構?！坝脩魞r值樞紐部門”不一定是一個常設機構，它是由公司高層、業務及職能核心人員組成的協調溝通機構。主要負責的是圍繞用戶的跨部門協同事項，如新品開發、老品改進改型、用戶滿意度提升等核心問題?！坝脩魞r值樞紐機制”圍繞客戶價值的實現，從公司的高度推動和統一目標，并通過定期研討會議進行關鍵事項決策與資源協調、信息溝通與目標落地，從而確保內部高效協同，項目有序開展。

2.改變傳統利益分配邏輯，建立線上線下業績統一的激勵考核機制

若要實現線上線下的融合，如何通過重新設計利益分配機制避免“各自為戰”，牽引圍繞共同目標實現共創共贏將是傳統零售商轉型成功的重要保障。若延用傳統零售慣用的管理方式——分渠道考核，必然帶來的是分據割裂，不管是門店與門店之間或是門店與網店之間，在自身售賣指標壓力下，相互之間是競爭對手，很難互相引流，因此不利于整體公司戰略的實現。為了解決這一問題，優衣庫廢除了以大區為單位的考核機制，全國是一個團隊，強調高效的溝通和協調，而不存在線上線下或區域間的績效考核、資源分配沖突。綾致時裝更是利用“導購+小程序”的社交電商模式，以用戶（ID）為單位，而非渠道進行業績核算，即客戶從任何渠道購買其銷售額都可以劃分到具體的店員，從而不僅充分激發了員工完成銷售目標的動力，也有效推動了渠道的融合。

雖然在互聯網轉型過程中，“融合型模式”是大多數傳統零售商的首選，但也有部分企業進行了更加徹底的改革，完全砍掉線下，轉變為純電商，并且對商業模式進行了迭代，由以售賣商品為核心的模式轉向“賣品牌+賣服務”的平臺化服務模式。平臺型模式的核心在于零售商利用原有的品牌優勢、核心競爭力和客戶資源，打通和整合整個生態鏈，減少中間渠道和環節，減低成本并讓利給最終用戶，實現共贏。這種模式下，不僅保留了品牌的核心價值，又實現了人、貨、場的精準配置與資源的分工。

南極人是踐行這種模式完成互聯網轉型的其中一個典型案例。南極人成立于1998年，前期通過砸廣告、鋪渠道等方式在全國打響了品牌，直到2007年，南極人都是采用的是傳統的賣商品的模式。但隨著紡織業整體的產能過剩、增長放緩，2008年，南極人開始轉型為“品牌授權”的商業模式，砍掉了自營的生產端和銷售端，由重資產轉變為輕資產。2015年，以“南極電商”之名上市時，南極人已徹底完成轉型，并圍繞供應鏈在品牌授權模式基礎上增加了電商服務模式，在產業鏈縱深發展上又更進了一步。毫無疑問，截止到目前，南極人是成功的，根據2019年財報，在行業整理進入流量瓶頸的局面下，全公司GMV高達305.69億，依然實現了48.92%的增速，同時營收達到了39億，利潤12億，30%的凈利潤率也遠超同行。

結合南極人的轉型經驗，“平臺型模式”一般具有以下業務特點：

1.輕資產平臺化運營，實現快速裂變

利用產品以標準品為主的特點以及高性價比的定位，南極人基于過往的品牌優勢，通過向上授權供應商，向下授權品牌商等方式，實現了品類的快速擴張，搶占了大量的市場份額。截止2019年報告期內，南極人共授權供應商1113家，經銷商4513家，涵蓋新快消費品、運動時尚服飾、大母嬰類下近80個主要品類，10萬余個產品鏈接，可以說涉及生活的方方面面，電商平臺處處都有“南極人”的影子。同時，通過和產業鏈上下游的鏈接，南極人掌握了豐富的數據資源，為賦能合作商、進一步整合供應鏈提供了重要基礎。

2.打造公有化中臺，幫助合作商實現業務快速迭代

圍繞著品牌電商業務，南極電商還建立了“一站美”、“南未來”、“匠人之心”、“微道魔方”、“小袋”、“大數據服務”等中臺，利用其數據積累和零售經驗為合作商提供增值服務。針對供應商，南極電商為其提供品質檢驗、質量過程管理質量咨詢、品質培訓、供應鏈金融等服務，把控產品品質；針對經銷商，南極電商為其提供店鋪定位、視覺設計、數據采集、分析、應用等服務，精準描繪消費者畫像，助力其銷售策略制定并根據市場變化靈活調整，從而促使轉化率提升。通過打造公有化中臺，不僅實現了資源的有效配置，同時也極大地增強了南極電商與產業鏈上下游合作商的粘性。

3.打通和整合供應鏈，提升生態共同體整體競爭力

除了品牌電商和增值服務外，南極電商也在探索新的業態，如供應鏈電商園區，其核心是將供應鏈上的供應商和經銷商整合到一個大數據系統平臺上，通過打通產品流、數據流、信息流、物流、資金流和服務流，真正打造以用戶需求為核心的柔性供應鏈。園區通過建立統一的擔保賬戶，使得供銷雙方財務信息透明，從而解決了供應商減少壞賬、及時收款的痛點。同時，園區提供第三方倉儲物流一件代發服務，確保經銷商無庫存風險，解除后顧之憂。南極電商通過打通和整合供應鏈，建立了完整的生態鏈環境和綁定模式，不僅降低了中小合作商的進入門檻，提升產能利用效率，也使得南極電商生態共同體更加穩固，減少被替代的風險。

經營方式上的變化也對組織模式提出了新的變革要求，傳統的樹狀組織結構需轉向網狀的平臺化組織，其整體具有以下特點：

1.建立規模較小而數量眾多的作戰單元，支撐業務快速擴張

為了適應前臺品類、品牌快速擴充與運營需求，前臺品牌事業中心動態地根據電商行業類目劃分及公司供應鏈整合需求建立了眾多作戰單元，它們承擔獨立完整的經營責任，在公司總體戰略目標下設計適應自身能力的獨立性目標并制定執行計劃，同時基于盈虧情況獲得相應的回報。除此之外，這些作戰單元具有極強的自我復制與繁殖能力，當業務激增，可由一個經營單元分化出另一個經營單元，不斷裂變；反之，當業績下滑，長期激烈的競爭中持續處于落后地位，則自動解散。在不斷地優勝劣汰過程中，也有助于具有領導力的復合型人才不斷涌現和成長，為組織發展注入源源動力。

2.搭建賦能型中臺，提升內部組織效率

賦能型中臺的核心是發掘各業務單元共性需求，將客戶管理、供應鏈管理、營銷策劃、數據分析等職能模塊化和標準化，從而實現資源地有效統籌。同時，隨著中臺服務實現面向組織外部的公有化，使得組織內部自由市場機制地建立成為可能，通過內部資源定價、交換等手段，合理評估以及分配面向前端的資源與服務，從而在賦能前端作戰單元快速成長的同時，使得內部組織效率更高、成本更低。

3.設計前中后臺差異化激勵組合，充分激發人員活力

針對前臺作戰單元，其崗位彈性較大，因此除了日常薪酬之外，針對這類人才激勵的核心在于與其自身的實際貢獻產出進行強關聯，按其產生的業績進行階梯式激勵，超額目標完成越多，激勵額度越高，牽引其勇于挑戰目標。

針對中后臺人員，激勵核心是與公司整體業績完成情況相關聯，同時跟自身績效指標完成情況進行掛鉤，通過利益捆綁牽引中后臺人員在完成本職工作的基礎上，賦能小組，加強前后端、跨部門和部門內部協作，提升運營效率。

綜上，雖然傳統零售商的互聯網之路不盡相同，但他們的成功秘訣卻殊途同歸，即圍繞零售的本質緊握兩大抓手：其一，以消費者為中心，實現全生命周期管理；其二，打破部門/團隊/平臺間、內部與外部間數據壁壘，并實現智能化運營，從而有效支撐運營管理決策。

至此，我們對傳統零售商互聯網轉型的模式已經有了整體理解，而要真正實現模式的落地還需要相應管理機制予以支撐，包括組織模式的搭建、考核激勵機制的設計等，關于它們的具體實操要點，佐佑將在后續系列文章中予以解答，敬請期待。