國企工資總額決定機制改革是在本輪國企改革的大背景下進行的，而本輪國企改革最大的關鍵詞便是“市場化”，即以完善國企市場化經營機制為關鍵手段，增強國企活力，提升國企運作效率。因此，集團化企業對下屬單位工資總額的核定也應該與國企改革目標一脈相承，激勵下屬單位提升經營效率、撬動業績發展，而不是對下屬單位的工資總額進行限制、束縛企業手腳。

佐佑國企改革研究中心認為，集團化企業對下屬單位工資總額核定可以概括為以下三個要點：

01 基于下屬單位業務分析，明確差異化管理導向，設計下屬單位工資總額決定機制 

下屬單位工資總額決定機制設計應該以國資委政策為引導，基于對下屬單位的業務分析，明確差異化的管理導向。佐佑國企改革研究中心認為，從企業的功能性質、業務特點、階段目標、業務貢獻度、行業特點等維度對下屬單位進行業務分析，可以對下屬單位的工資總額結構、工資總額基數、效益聯動指標、工資總額漲幅等方面的明確形成有效輸入，差異化制定下屬單位工資總額決定機制，并將工資總額管理壓力轉化為效益增長的動力。以下屬單位階段目標分析確定效益聯動指標為例，對于要規模的企業，可以選取營業收入、利潤總額指標；對于要效益的企業，則可以選取凈資產收益率指標；對于要速度的企業，則可以選取利潤增長率指標。

【案例】

某大型公用事業型集團化企業A基于對下屬單位的業務分析，分類制定下屬單位的工資總額決定機制，形成工資總額與下屬單位效益指標差異化的掛鉤機制，有效傳導業績壓力。

功能性質分析：

基于對下屬單位功能性質分析，將下屬單位初步分為以經濟效益創造為主的商業類企業（如區域公司）以及支撐商業類企業發展、不直接創造經濟效益的功能類企業（如建設公司、研究院），其中商業類企業的效益聯動指標以利潤總額為主。

階段目標分析：

業務發展期的區域公司除了追求經濟效益增長，還需要重視規模擴張，因此效益聯動指標除了利潤總額外，還加入營業收入、用戶數等與規模相關的指標；新設立的孵化期企業階段目標是拓展更多新客戶，短期內必然面臨虧損，因此對孵化期企業設立工資總額保護期，確保企業工資總額漲幅不低于集團整體的工資總額漲幅，或每年根據企業發展規劃確定漲幅。

業務貢獻度分析：

部分商業類企業創造的經濟效益主要依托于集團資源，在業務貢獻度上與完全基于市場資源創造經濟效益的企業有差別，因此集團將該類企業的工資總額結構拆分為保障性工資總額與效益性工資總額。保障性工資總額漲幅不低于當年度CPI漲幅，以保證依托集團資源業務面臨經濟效益下降時，保障性工資總額漲幅仍能與CPI漲幅一致；同時為保障性工資總額漲幅設定調節系數，適當降低依托集團資源業務的經濟效益增幅對工資總額增長的影響。

02 以集團公司效益聯動指標作為下屬單位工資總額核定基礎，傳遞目標壓力

下屬單位工資總額決定機制設計的核心在于效益聯動指標的選取，而國資委在集團公司的工資總額決定機制方案中明確了本集團的工資總額效益聯動指標，企業應該在下屬單位的指標選取時重點考慮集團公司效益聯動指標，以此傳導效益增長壓力，支撐集團整體的工資總額增長。

【案例】

某集團化企業B以利潤創造為經營導向，國資委選擇了凈利潤作為集團公司工資總額效益聯動主指標。在制定下屬單位工資總額決定機制時，該企業主要考慮了凈利潤這一因素，并結合各個下屬單位的業務分析情況。商業類企業均以凈利潤為效益聯動主指標，并在輔指標選取時根據實際情況加入人工成本利潤率等；新收購商業類企業在聯動機制設計上規定只要凈利潤降幅不高于5%則工資總額不降低；公益類企業根據實際情況選取成本控制、運營效率等作為效益聯動主指標，但將凈利潤作為輔指標。

03 設計集團公司整體調節要素

為了將集團的工資總額管理壓力轉化為動力，企業還可以從集團層面設計整體調節要素，這主要可以包括以下三點：

對特殊人才薪酬實施單列管理。

集團公司需要明確企業的特殊人才類型，如高精尖技術人才、企業轉型所需的戰略性人才等，并對該類特殊人才的薪酬實施單列管理，不納入所屬單位的工資總額范圍。特殊人才的引入對于企業發展、效益增長的作用顯著，將其薪酬單列、并由集團統一管理可以減少下屬單位引入特殊人才的薪酬負擔。

從集團層面統籌設置激勵獎金。

企業可以從集團層面統籌設置一系列激勵獎金，獎金發放與下屬單位業績表現等掛鉤，實現發放額度與效益表現聯動，有效激勵下屬單位提升企業經營效益。如某企業將市場拓展激勵、長效激勵、安全獎等由集團層面統籌發放，不納入下屬單位工資總額涵蓋范圍內，以避免該類激勵獎金“羊毛出在羊身上”、弱化激勵效果。

明確企業內部薪酬分配指導策略。

企業內部薪酬分配的難點在于使其既能達到激勵作用，又能實現內部薪酬包與薪酬總額的同增同減。要解決這個問題，企業一方面需要按照國資委政策導向將薪酬分配向關鍵崗位、生產一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，合理拉開工資分配差距；另一方面則是要適當增加基于效益和貢獻的浮動薪酬比例，以避免固定薪酬比例過大，增加企業“固定負擔”，也利于工資總額根據效益進度靈活分配，并以浮動薪酬有效激勵員工持續創造高效益。

總之，企業面對工資總額新政背景下的工資總額管理壓力，應該激勵下屬單位提升企業運作效率、撬動經營業績發展，實現從“要工資”向“掙工資”的思維轉變，并在企業內部的相關機制設計上傳遞這種思維轉變，使工資總額管理壓力有效轉化為效益增長的動力，以下屬企業的效益增長支撐集團效益增長。