農牧業近年來備受矚目，涌現了很多明星企業，整個農牧行業正在并將長時期進行生產力與生產關系的升級，業內企業將出現分化，有實力的農牧企業將在未來長期保持高速成長的狀態。

企業在快速成長中需要保持完整、有機的良好組織形態，因此，我們意識到卓越組織力將成為農牧企業快速成長的核心競爭力之一，與先進技術能力和強大業務能力一樣，從根本上驅動農牧企業成長。

佐佑顧問在【佐佑農牧管理專欄】中推出“成長型農牧企業的卓越組織力提升”系列文章，基于佐佑顧問多年來的實踐、觀察與研究，借鑒、融合業內先進企業經驗，向跨行業優秀企業汲取養分，以期對志存高遠的農牧企業以啟發。

對農牧企業來講，卓越組織力是建立在平臺型企業的基礎之上，基于“凝聚（Solidify）-管控（Manage）-聚勢（Influence）-引領（Lead）-賦能（Enable）”構建立體化企業管理體系（SMILE矩陣）。其中，“賦能”讓企業揚長補短，不斷提升運行水準。而“聚勢”是用好集團力量，擴大影響效果，匯聚資源增量。

賦能也許是平臺型企業實現起來最難的。我們經常聽到業務單元抱怨總部指望不上還亂指揮，而總部確實也容易脫離業務淪為管理機關。除了時刻提醒自己保持深入業務的狀態以外，企業總部想要對業務單元的賦能，還可以通過三種方式實現。

專業門檻較高或規范性較強，并且工作邊界比較清晰的職能，適用于委托管理的方式，比如財務管理、采購管理。這類職能可以采用垂直管理的方式，比如成立財務公司，建立財務共享中心，財務人員派駐等。也可以結合實際情況部分集中，比如大宗原材料集中采購，零星用料分散采購。

委托管理本質上要做的就是將業務單元的某項職能全部或部分外包給總部，總部集中實現專業水平的提升，從而直接抬高業務單元和企業整體的專業水平。

對于專業門檻較高或規范性較強，但在業務單元的日常工作中滲透性、融合性明顯的職能，就不適用委托管理的方式，比如質量管理。

采用委托管理方式的職能應該嘗試將工作價值量化，直白的講就是算清楚自己的工作值多少錢，為企業創造了多少經濟效益，它本身就可以成為分散化經營模式下的一個業務單元。

所謂戰略要素，就是對企業和業務單元來講起決定性作用的經營生產要素，戰略要素賦能就是確保業務單元的這些要素不會出現短板，提高大家整體經營的水準，進一步可以將一些要素打造為企業的核心競爭力。

有些要素是各業務單元共通的，比如人才隊伍、品質管理等，而有些要素是個性化和階段性的，比如養殖場的場長、飼料業務的營銷作戰單元等。因此，戰略要素賦能會細分三種做法以確保兼顧共性與個性。

■  體系賦能

企業總部要對業務單元共性的戰略要素不斷檢視，并針對其中可能存在的短板采取行動。常見的做法有兩種：

i.總部設計統一的管理模式、機制，業務單元落地執行，比如質量管理體系、干部輪崗機制。這種做法帶有強制執行的味道，做不好就會讓業務單元彷佛聽到了“我都是為了你好”。所以必須做好充分的研究、討論，與業務單元溝通到位，確保業務單元認識到借助總部力量提高自身水平所必須經歷的短期痛苦和帶來的長期回報。

ii.總部通過培訓、專項訓練來提高專業人員的能力，以人員為撬動點，將優秀的實踐、方法、信息賦予各業務單元。經過培訓、訓練的專業人員回到各業務單元后，可根據各自情況做個性化的改進，相比于推進統一的模式、機制，這種方法會更容易推進，但效果不易保證。

■  專項賦能

當總部覺察到部分業務單元需要在某項戰略要素上提升水平，或者業務單元自己發現了能力短板向總部求助，這時就可以成立能力提升專項，專門針對部分事業部的需求進行定向的解決。

專項賦能與體系賦能都可以采用項目式的運作模式，兩者之間的差異在于項目團隊的構成。體系賦能的項目團隊一定是由總部專業負責人擔任項目經理，這樣才能確保對各業務單元的情況考慮全面，在制定方案時不失偏頗，在推動方案落地時也有行政力量可以依托。

專項賦能如果覆蓋多個業務單元的話，團隊結構可以與體系賦能相同。但如果僅針對一個業務單元，那么項目經理應該由發起人擔任，同時確?？偛繉I人員深度參與其中。

圖1 體系賦能/專項賦能項目運作步驟

■  最佳實踐移植

這里所說的“最佳實踐”是企業內部的最佳實踐，通過總部搭臺，業務單元唱戲，將一些得到實踐檢驗的優秀做法在不同業務單元之間進行轉播推廣，也在一定程度上促進業務單元之間的信息交流和工作協同。

最佳實踐移植帶有百花齊放、各顯神通的意味，完全針對被學習的業務單元，而學習的業務單元想拿來用的話就需要作必要的改造。

如果某個最佳實踐值得拿來作全面推廣，那就可以轉而采用體系賦能的方式。其區別在于體系賦能對規范性要求更高，強調動作的一致性，還需要把最佳實踐做適應性的改造，從而與各業務單元的適配性更強，而不僅僅針對單一業務。

中臺的概念是由阿里巴巴在2015年提出的，隨后迅速風靡于互聯網行業，并逐漸蔓延到各行各業?？v觀中臺的演進歷程，大致可分成三個階段：

第一階段，業務中臺。企業從業務頂層規劃、業務建模開始，梳理出各業務領域的邊界、服務能力，進而指導系統的服務化建設，比較好的實踐有：企業EAI、微服務等等。

第二階段，雙中臺。企業具備了業務領域建模、數據治理方面的能力，逐步建立起基于業務中臺和數據中臺的“雙中臺”模式，在這個過程中，沉淀自己的中臺方法論和實踐。值得注意的是，由于業務領域建模和數據治理的行業性、專業性太強，這類人才大概率只能在企業內部培養。

第三階段，碎片化中臺。在完成業務中臺、數據中臺的建設之后，企業組織的效率已經有了顯著提升，企業成本也隨之降低。這個時候，中臺建設進入到了碎片化中臺階段，組織內部按業務線或職能進行更細粒度拆分，比如：安全中臺、財務中臺、移動中臺、客服中臺、供應商中臺、物流中臺等等。

圖2 完整的中臺架構示例

可以說中臺的演進歷程，就是互聯網企業不斷滿足消費者個性化需求的過程。最初業務中臺提供的幾種方案，經過拼接組合，已不足以貼合消費者的個性化需求，于是技術中臺、數據中臺等陸續衍生出來，每個中臺都有多種選擇可以拼接組合，而多個中臺又形成了多個維度上的組合，由此帶來的變化是幾個量級的增長。這樣就在滿足消費者千人千面需求的同時，實現了功能的復用，控制了成本。

做個不恰當的比喻，最初的中臺提供的是各種主機、顯示器、鼠標和鍵盤，前臺組裝成各種不同型號的電腦提供給消費者。而后來的中臺提供的是CPU、主板、內存、電源等硬件，操作系統、辦公系統、殺毒系統等軟件，消費者的選擇變多了，但組裝的專業要求也增加了?，F在的中臺已經發展到提供電路板、焊槍、二極管讓前臺自己去做硬件，提供數據庫、開發平臺、C++讓前臺自己去做軟件，然后再組合起來提供給消費者。雖然在產品端的選擇變多了，但對前臺的能力要求非常之高，不同的行業、企業應該找到適合自己業務特點和發展階段的中臺建設方式。

對農牧企業來講，比較務實的選擇是搭建業務中臺。農牧企業提供的產品和服務相對更標準化一些，即使個性化的解決方案，其場景也是有限的。而且有別于互聯網企業的線上運營，農牧企業的多數作業是在現場完成的，物理空間的現實因素就決定了農牧企業無法運行過于復雜的中臺調用，然而中臺的核心價值就體現在即時調用。所以，將關鍵環節圍繞細分場景進行解決方案封裝，打造能夠即時調動服務用戶的業務中臺，這是最容易見效的做法。這里所說的業務中臺是經營管理中的一種架構，而不是信息化的術語。

圖3 農牧企業業務中臺架構示例