農牧業近年來備受矚目，涌現了很多明星企業，整個農牧行業正在并將長時期進行生產力與生產關系的升級，業內企業將出現分化，有實力的農牧企業將在未來長期保持高速成長的狀態。

企業在快速成長中需要保持完整、有機的良好組織形態，因此，我們意識到卓越組織力將成為農牧企業快速成長的核心競爭力之一，與先進技術能力和強大業務能力一樣，從根本上驅動農牧企業成長。

佐佑顧問在【佐佑農牧管理專欄】中推出“成長型農牧企業的卓越組織力提升”系列文章，基于佐佑顧問多年來的實踐、觀察與研究，借鑒、融合業內先進企業經驗，向跨行業優秀企業汲取養分，以期對志存高遠的農牧企業以啟發。

對農牧企業來講，卓越組織力是建立在平臺型企業的基礎之上，基于“凝聚（Solidify）-管控（Manage）-聚勢（Influence）-引領（Lead）-賦能（Enable）”構建立體化企業管理體系（SMILE矩陣）。其中，“引領”的作用在于確保企業成功孵化新業務、進入新領域，不斷創新以保持企業活力，管好戰略讓未來走進現實。

我們在文章《農牧企業如何孵化新業務？特戰隊與體系化創業》中詳細討論了農牧企業如何做好新業務的孵化管理，即如何建立特戰隊與體系化創業。本文我們聚焦在平臺型企業“引領”作用的另外兩個重點——創新管理和戰略管理，探討農牧企業如何在空間和時間兩個維度上不斷突破以擴大格局。

對于平臺型企業，創新管理是最容易理解的工作內容，但同時又是最難做到的，因為創新無處不在，孕育在企業的每一項經營管理活動之中。農牧企業將創新作為專門工作進行管理的非常少見，反過來看創新管理所帶來的效益有可能成為步入農牧巨頭行列的加速器，其創造的紅利甚至可以超過市場集中所帶來的規模增長。

創新管理沒有定式，比較靈活和個性化，我們不妨學習一下高科技企業的成功做法。

【案例】3M：藤蔓式創新典范

3M公司成立于1902年，目前在全球共有9萬多名雇員，總營收破320億美元，純利潤54億美元，市值一度超過千億美元。截至2018年，它連續19年入選“道瓊斯可持續發展指數榜單”，創新能力比肩蘋果和谷歌，全球排名第三。從1914年推出了第一個獨家產品研磨砂紙（Three-M-ite砂紙）開始至今，3M共推出了7萬多種產品，它在官網自稱：“世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產品”。也有人說，你在3米內總能發現3M的產品。新冠疫情肆虐時到處可見的3M口罩就是它的產品。

3M將一項不起眼的小發明或專利技術作為敲門磚，從而衍生出一條產品線，再由此開拓一個細分領域成為領頭羊。而在這個領域占據優勢地位的過程中，又習得性獲得新的能力和機會，再次引發出相鄰相近的其他領域，克隆出又一條細分領域領先者的分支。依次類推，像細胞繁殖、裂變、異化、創新，形成一個龐大而豐富的微生物世界。

技術創新：圍繞底層核心技術的結構化譜系創新

首先，3M的看家本領是底層材料技術創新。3M在順風順水的發展過程中，并沒有忘乎所以地被不相干的短期利益所誘惑，一直圍繞著“材料技術”這個內核，步步為贏。

其次，由于材料是一項極為基礎的底層應用，應用場景極為豐富，革命性的創新需要長期的研發、巨額的投入，甚至是基礎科學的突破，因此3M在逐步壯大的過程中積累了巨大的優勢，形成了高高的壁壘，后發的中小組織很難在技術研發上與其進行系統性抗衡。

再次，在同根技術內核之上，3M對其枝葉譜系進行了結構化、平臺化，，3M的近7萬種產品、30多個事業部門，都圍繞著一條“隱形項鏈”進行發展、市場調整和創新，形成了51個核心技術平臺，幾萬種產品發明都可以通過平臺上的核心技術自由組合而來，形成無窮無盡的變化。

圖1 以51個核心技術為原點進行離散型創新

組織創新：開放多元的組織機制支撐

3M的創新靈魂來源于1948年推出的著名“15%規則”(15percent，也稱“釀私酒”政策)，即研發人員每星期可以拿出15%的工作時間(一個整天)用于研究自己感興趣的東西。這后來被谷歌模仿，名曰20%法則，以此創新文化為引領，大膽革新組織機制。

3M的組織架構呈事業部矩陣管理模式，它強調松散靈活、扁平化、強調跨部門和交互性。四大事業部根據市場變化進行適時調整，而其下的業務部門則隨著3M產業布局和新產品誕生不斷從事業部內部進行裂變。

“技術論壇”也被稱為3M的奧林匹克運動會，作為3M內部的一個非正式創新組織，不隸屬任何一個事業部，具有自己的管理框架，選舉主席進行自治管理。在技術論壇上，跨區域、跨領域的科學家和工程師會上臺介紹自己的“發現”，許多3M的產品就是通過“技術論壇”這一技術共享平臺牽線搭橋而誕生的。

“創新科研小組”是個跨部門的自組織，一個科學家或工程師可組織或受邀參與多個創新科研小組。在3M，你可以和任何一個人組隊開展創新科研，3M的某一款瓷磚縫隙清潔劑就是3M的某一個科學家和清潔阿姨組隊研發的，清潔阿姨在偶然的機會下和這位科學家分享了自己在清潔衛生間瓷磚時的“自制配方”，科學家在此基礎上優化改良，降低成本，并使其符合環保要求。

圖2 創新科研小組運作機制

商業創新：以最經濟的應用場景牽引技術創新，裂變組織結構

3M不僅是一位高產的“科學家”，也是一位優秀的“會計”，它對商業應用和回報的高度關注，與其對技術的持續精深探索達到和諧統一。

研發方向與市場因素深度對接。一項核心技術想要被納入“元素周期表”，一定滿足兩個條件：其一，進入3M核心技術平臺的技術不一定是別人沒有的，但“一定是3M很強的，不是第一也是第二的”；其二，“叫好不叫座、吃不飽的”技術也不能被納入，必須對3M的產業有很大貢獻，可以轉化成商業利潤。

導向商業變現和市場認可度的考核指標，直指創新落地。為了迫使各事業單元對研發的方向精心考量，并努力使其商業變現，3M有一項特殊的考核指標——新產品活力指數(New Product Vitality Index)，即考核5年內發明且上市的新產品的銷售額在當年銷售額中的占比（基準值約為35%）。如果兩年依然不能達成目標，則會被要求更換業務部門負責人，如果連續三年累積赤字超過200萬美元，業務部立刻解散。

以市場需求推進新陳代謝。3M會適時強制淘汰一些看似還在盈利但前景不佳或市場即將面臨萎縮的產品，這樣做的目的是為了消除老業務部門因為“能賺錢”帶來的決定性發言權，從而減少新產品部門的發展阻礙。

激勵與組織裂變。對于研發出“叫好又叫座”產品的工程師，3M也會匹配對應的職級晉升和薪酬變化。例如，一個員工開始創新時是一位基礎工程師，當他創造的產品進入市場，他就晉升為產品工程師；當產品銷售額達到100萬美元時，他的職稱和薪資將會變化；當銷售額達到2000萬美元時，他就晉升為產品系列工程經理；當達到5000萬美元時，將成立一個獨立產品部門，他就晉升為部門的開發經理。

戰略管理解決的是企業戰略被重視、被理解、被落實、起作用的問題，建立若干管道、閥門、處理站以確保戰略與日常運營動作順利鏈接。完整的戰略管理包含了戰略激發、戰略澄清、戰略解碼和戰略復盤四個步驟以實現閉環，通過這四個步驟，做到戰略傳遞中有意識的管理，進而實現企業整體狀態的轉變。

圖3 戰略管理帶來公司整體狀態轉變

圖4 戰略管理四部曲

在戰略管理四部曲中，有五個規定動作是時刻需要關注并貫穿始終的：

?吸引人的發展愿景

?切實可行的實施路徑

?聚焦有力的戰略主題

?詳實明確的行動計劃

?承載價值的軍令狀

這五個動作我們通過模板化的方式進行管理，同時作為戰略四部曲的核心輸出。

表1 吸引人的發展愿景——成功時的樣子示例

表2 切實可行的實施路徑——戰略發展路徑示例

表3 聚焦有力的戰略主題——必須打贏的仗示例

表4 詳實明確的行動計劃——行動計劃示例

表5 承載價值的高管軍令狀——管理者績效合約示例