分散化經營的精髓在于“合”，裂變、并購的應然狀態是成為“一家”企業。所謂“一家”企業，大家有共同的目標和價值準則，用科學合理的經營管理方式獲得市場競爭力最大化，在整體利益之下實現各自業績最優，不搞分裂、不貌合神離。

相比于國際農牧企業，我國大多數農牧企業的經營管理是相對比較粗放的，思考格局、戰略判斷、掌握資源、人才儲備等都還有很多需要提高的地方。在裂變與并購過程中，依賴人治的現象非常普遍，而企業的準備工作不足，導致業務單元偏離企業軌道或達不到經營預期的風險概率極大，特別是當企業缺乏足夠的戰略定力與對業務單元的控制力時，業務單元很容易被市場投機主義所吞噬。

【案例】失控的飼料事業部

某中等規模的地方性農牧企業，其下屬飼料事業部一直以來經營表現不溫不火。集團在進軍養殖業過程中逐步明確了種豬作為養殖核心方向，同時認為種豬料有良好的市場機遇，既可外銷又可內供，因此將種豬料業務作為戰略重點任務布置給了飼料事業部。

飼料事業部接到任務后，經過分析認為種豬料突破難點在于技術研發環節，因此明確指定由事業部技術總監負責種豬料的技術研發。在研發種豬料的同時，技術總監還要負責整個技術團隊的管理，由于2019-2020上半年豬肉價格暴漲，育肥飼料的內外部需求大增，整個技術團隊的精力重心自然偏移到了常規育肥飼料上，而作為戰略重點的種豬料業務遲遲不見起色。

此外，飼料事業部下屬一家子公司主要開展雞飼料業務，距離總部較遠，日常業務基本授權給子公司總經理。近兩年集團推行股權激勵計劃，加大了分紅力度，年終分紅在事業部、子公司負責人的收入中占到了非常大的比重。在豬肉價格影響下，雞肉價格上漲，該子公司負責人多年來與養殖企業打交道，自認為比較懂行，加上看到生豬事業部分紅大漲，遂決定開展肉雞養殖業務。對此行為飼料事業部負責人并未加以阻止，相反采取了默許的態度，在資金使用上大開綠燈。集團發現并叫停，但過了三個多月才關閉該業務。

【分析】

案例中的企業從上到下整體組織力不足，從而造成了想干的干不成、不想干的管不住的局面，具體來看有幾個問題：

◆戰略定位曖昧：種豬料究竟是作為集團的戰略業務重點，還是作為種豬養殖的戰略協同，或是補足飼料業務的產品譜系，或是僅僅試水把握市場機遇，對此問題集團并未表明態度，導致任務越做越小、越落越低，最后失去了戰略地位。

◆ 創新架構缺失：作為集團的戰略業務，合理的做法是將種豬料業務從原來的飼料業務中獨立出來，由集團高管或飼料事業部高管直接掛帥，營銷、技術、服務抽調專人組成作戰小組，集中力量打攻堅戰，并在業務進入賽道后裂變成為獨立業務單元。如果是作為事業部的戰略業務，也應該采用類似的做法，由事業部高管親自掛帥，最終裂變成為飼料事業部內部的獨立業務單元，與其他業務相互獨立。案例中將任務簡單交給技術總監，這是既不科學也不負責任的做法，創新業務只有與原有業務相互分離，并且由強有力的負責人領導，才有可能做成功。

◆ 決策機制混亂：是否進入一項新業務并非常規的日常經營判斷，理應由集團頂層決策，而事業部負責人、子公司負責人擁有了進入新業務、調動相當額度資金投入非常規動作的權力，權限授予失當，決策流程簡陋，極少數人即可左右重大決策，人治痕跡非常明顯。

◆ 干部能力短板：很明顯，飼料事業部負責人、技術總監、子公司負責人均存在意識和能力上的不足，在行業人才匱乏的情況下，企業可以容忍能力有差距的干部上位，但應該通過體系賦能、人才賦能去補強短板，干部作為關鍵戰略要素必須受到集團的重點關注并及時采取行動。

分散化經營的根本目的是企業整體做強做大，必須確保企業的長期、整體利益最大化，外在來看其表象在于“分”，而做好的實質在于“合”。真正做到君子美美與共、和而不同，卓越的組織力不可或缺，組織力讓企業保持合力與引力，讓業務煥發張力與活力。

對于志在成就百年企業、千億企業的成長型農牧企業，具備卓越組織力的標志包括六個方面：

i.   企業以具有號召力的愿景將分散的各業務單元聚集在共同的目標之下，各業務單元共同譜寫一篇史詩、構建一個藍圖。

ii.  企業在機遇與風險之間尋找最佳平衡點，賦予各業務單元更獨立完整的責任，鼓勵各業務單元在企業詩史中演繹精彩故事。

iii. 不斷調節、優化內部市場運行機制，通過清晰的市場化規則促進不同單元、部門和跨層級的協同。

iv. 持續提升能力短板，從而不斷提升企業整體運行的水準下限。持續探索創新，從而不斷抬升企業未來成長的上限。

v.  提高整體存量資源利用效率，不斷發掘、吸引、調動增量資源。

vi. 將科學、客觀的市場運行規律內化到企業運行過程當中，讓企業走出對精英治理的依賴，降低經營水平的波動。

對農牧企業來講，卓越組織力的構建應重視兩類組織力的打造。企業整體打造平臺組織力，基于“凝聚（Solidify）-管控（Manage）-聚勢（Influence）-引領（Lead）-賦能（Enable）”構建立體化企業管理體系（SMILE矩陣）。業務單元打造業務組織力，著重做好戰略驅動、規律驅動、戰術驅動、信息驅動和行政驅動五項重點工作。

圖8 集團管理的SMILE模型

不同于類似海爾的自助式平臺，我們認為耦合式平臺是更適合農牧企業打造平臺組織力的方向，總部與業務單元之間充滿了積極的互動，各層級、各單元均以工業互聯網般的感知力去主動響應來自各方的需求。傳統管理中強調的計劃、組織、控制已遠遠不夠，平臺型企業應遵循集團管理的SMILE模型，重視并做好“凝聚-管控-聚勢-引領-賦能”。其中，“凝聚”是擺在首位的工作，其他四項工作同等重要，其緊迫性根據企業自身的發展狀態而彈性調整。