國務院國資委召開的中央企業負責人會議釋放出明確信息——推進混合所有制改革依舊是國企改革下一步的重點。然而，隨著混改企業數量越來越多，對于國企混改的疑問也越來越多：混改是否真的是國企的靈丹妙藥？為什么有些混改企業并沒有達到預期效果？佐佑國企改革研究中心認為，必須做到“真混改”，才能夠達成混改的真正目的——通過民營資本的引入，讓國有資本與民營資本形成互補優勢，打造更多具有市場競爭力的優強企業，最終推動市場經濟的整體發展。

混合所有制改革引入民營資本，打破了國有資本“一股獨大”和在某些關鍵領域“一方壟斷”的局面，一方面原有行政化的國資管理方式對多元化產權的混改企業不再適用，倒逼國資管理機構加快向“管資本”轉變，實現企業“自主拓展、自主決策、自主經營”；另一方面，多方股東的產權結構，讓企業負責人不能再如以往只對“上級”負責，而是需要真正向股東負責，真正思考為企業、為出資方創造效益，為企業謀求長期發展。同時，天然承擔著經營風險的民營資本往往有著比國資對企業經營要求更為敏感和強烈，對混改企業經營提出更高的要求，實現資本的增值保值?？偢潘?，對混改企業來說，不能再“一股獨大”，不能再是“花別人的錢辦別人的事”，不能再是“做政績”，而是真正需要參與到市場競爭中，聚焦經營，做業績、做效益。

然而，從國有企業轉變成混改企業，不僅是企業性質和經營模式的轉變，而是企業整體狀態的轉變——企業必須做到在組織模式上從專業分工變成經營聚合；在目標管理上從目標下達轉化為主體自治、從年度績效到經營績效；在內部團隊上，從高管團隊到經營團隊、從工作者到事業人；在內部管理上，從年薪制到創享制……只有打破以往國企僵化的經營管理體制形成的束縛，真正實現“完成任務”到“聚焦經營”的轉變。

佐佑國企改革研究中心提出混改企業經營績效三維模型，以“戰略解碼-組織重構-激勵組合”全方位構建混改企業經營績效新體系，助推混改企業激發企業活力，實現企業經營新突破。

混改企業往往是通過引入在市場、技術、資源等方面能夠與企業形成互補、協同、放大和共贏作用的戰略投資者實現更大、更廣、更深的產業布局目標。然而，在混改初期，國資與民資雙方的管理機制、人員、文化等各方面都仍處于融合階段，面對戰略新目標和企業新定位，如何讓戰略在內部快速達成共識、實現戰略落實和目標有力支撐，是混改企業必將面臨的一大難題。

從以往案例總結來看，需要做到以下幾點，才能才能讓企業內部上下同欲，形成上下合力，塑造經營績效文化：

（1）戰略澄清與戰略共識：通過領導班子與核心骨干研討的形式，聚焦三到五年，將戰略目標轉變為系統性的、組織性的機制與能力，達成共識，實現企業發展方向清晰、路徑明確、上下同欲。

（2）戰略解碼：將戰略重點轉化為當期具體行動，令戰略規劃與當下工作重點形成互動，將企業戰略規劃落實為當期（一年內）的工作重點。

（3）落實責任：明確行動責任人，將戰略重點及行動計劃到當期各個業務單元及團隊績效目標，明確責任主體，讓目標有承接、責任有擔當。

在經營績效目標下，混改企業必須形成“敏捷化” 組織運行模式，以經營目標為導向，以業務為核心，重塑組織結構，承接經營績效目標。

（1）總部定位及能力重塑：聚焦經營，要求混改企業總部從“職能管理”向“經營管理”轉變，在管理方式、管理能力上都必須能夠實現對戰略的有力支撐、對生產需求的快速響應和對業務單元的持續賦能。圍繞總部戰略管控中心和資源協調中心的新定位，搭建組織架構，強化總部能力建設，同時可探索BP制、共享制的總部職能部門，強化總部COE功能，在經營市場統籌、業務協同、新業務孵化、技術創新等方面創造價值，真正發揮總部戰略引擎的作用。

（2）經營單元裂變重構：對于混改企業業務單元最核心的轉變，是通過劃小單元，讓讓原企業中被下達任務的“工作者”獨立承擔經營責任，對所負責的業務單元負責，逐步轉變為“經營者”。在組織形態上，可以作戰單元CU、阿米巴、創新項目承包運作模式、內部創業團隊孵化等方式重新定義業務單元，激發業務單元活力，以內部經營團隊聚落共同推動企業整體經營目標的實現。

【案例】

聯通利用混改機遇，精簡總部管理機構，總部部門由27個減少為20個，總部人員編制由1787人減少為891人，減少50.14%，并推進“劃小承包”改革，在2018年 “劃小承包”單元，選拔產生1.7萬名 “小CEO”，共同承接公司的經營目標，對組織基于業務定位進行了重新揉捏、塑造，形成 “小管理、大操作、強協同”的服務支撐體系，為公司持續健康發展提供了組織保障。

通過建立基于經營業績的多元激勵機制，激勵周期與經營節奏相結合，激勵分配與價值貢獻相匹配，實現個人目標、團隊目標與企業目標的高度一致，充分激活企業各“經營團隊”，為戰略目標的實現提供驅動力。

（1）創新薪酬激勵模式：優化企業員工收入結構和激勵結構，打破原有固定崗位績效概念，面向經營結果，通過里程碑目標、重點任務目標、項目目標等多種方式實現戰略分解目標的承接，以激勵獎金和戰略績效激勵充分調動積極性，打造三元薪酬體系，真正實現薪酬能上能下，激發創新創業熱情。

（2）情境化激勵機制：針對不同業務及管理情境，采用多種激勵方式組合，形成與業務單元經營結果直接掛鉤的多元激勵機制，徹底打破原有“工資基數”的局限，而是讓個人回報與經營效益直接掛鉤，讓原有年薪制向創享制轉變，充分激發業務單元經營活力。

【案例】

某混改企業引入職能部門項目制創新績效薪酬機制，將支撐公司經營目標完成的重點工作分解、落實至總部各個部門，形成職能部門項目節點目標，并根據項目貢獻情況進行績效獎金分配機制，不僅在總部層面實現公司經營目標的有力承接，同時在激勵分配上打破原有崗級概念，實現以價值貢獻為導向的激勵機制。

許多混改企業在完成股權的改革后，便誤以為已經完成混改工作。殊不知，這只是混改的第一步。真正要達成混改預期效果，必須要從戰略解碼、組織重構與激勵組合三方形成系統驅動力，全面形成真正能夠滿足和創造出世界一流企業的經營績效管理體系，實現聚焦經營，實現“真混改”。