企業重組整合一般會包括業務整合、組織整合與人員整合三個階段?！镀平鈬笾亟M整合之管理困局》系列文章的前三篇主要聚焦于企業重組整合后的業務整合與組織整合，但是佐佑國企改革研究中心發現，很多企業在經歷了業務整合與組織整合后只是實現了物理整合，整個企業仍然是整而不合。因此，本期文章我們將重點關注企業的人員整合問題，以此促進員工思想凝聚統一，實現企業的化學整合、真正融合。

國企重組整合是為了實現新的戰略目標，這需要充分發揮“人”的作用。人員整合的目的也正是通過植入企業經營理念與價值追求、傳遞企業用人導向，實現人員思想融合，最終讓員工在公司戰略目標的驅動下，力往一處使，使整合后的企業更具凝聚力。同時，人員整合能奠定管理機制的落地基礎，促進企業管理機制融合，真正發揮機制在企業中的力量，使整合后的企業更具競爭力。此外，人員整合過程還可以幫助企業發現人才，讓企業發揮關鍵人才的關鍵作用，助力企業實現戰略目標。

重組整合后企業的人員整合，員工通常會經歷融入、生長、覺知這三個階段。員工會從初步融入企業，到逐步適應、在企業中扎根生長，最后員工實現覺知、與企業共同發展。不少企業采取企業文化宣導、戰略宣導等方式進行人員整合，這只是關注了人員融入的問題，但更重要的其實是讓員工認可企業整合的理念，使員工實現生長與覺知。以佐佑國企改革研究中心的經驗，要實現這個目的主要可以采用交叉任職、人才培養、搭建體系這三種方式。

對于重組整合的國企而言，以交叉任職促進整合各方的人員交流，可以加速人員融入新企業，是最主要的人員整合方式。

高層管理團隊的交叉任職最為普遍。以南車、北車合并重組成為中國中車為例，中車的11名董事會成員中，7人來自于原中國南車董事會，4人來自于原中國北車董事會；8人高管團隊則是5人來自原中國北車，3人來自原中國南車。寶鋼、武鋼合并重組成為寶武集團，董事長、總經理等高管團隊的組成同樣采用了交叉任職的方式。

除了高管團隊的交叉任職外，部門層面的人員交叉任職也十分常見。首先，整合企業雙方的員工可以在部門層面、不同企業之間進行人員調換；比如A、B兩個國企整合，可以將A企業的員工調往B企業的部門任職，也可將B企業的員工調往A企業的部門任職。其次，企業整合后成立新的部門，新設部門的人員可以從整合各方進行抽調；比如某國企整合后為承接業務轉型在總部新設立了戰略投資部，該部門的人員構成就是從各個整合企業進行抽調。

在實操中，我們還見過這種形式的交叉任職：某央企與地方國企進行整合，原地方國企調整為央企下屬公司，原地方國企董事長兼任新公司總經理、央企二級公司總經理，以此實現交叉任職、人員交流。

可以說，人員交叉任職的各種操作形式都是為了促進整合各方人員的交流，是一種快速實現人員融入的方式，在一定程度上實現了人員整合。

人員交叉任職解決了員工初步融入的問題，人才培養則可以推動員工在新企業扎根生長。人才培養的人員范圍不宜過大，一般限定在企業發展所需要的年輕后備人才，或者某個專業的人才，這其實也是企業為關鍵人才創造的一個讓大家相互熟悉的場合。所以人才培養的方式最適用于整合規模較小或以聯盟式、新建式模式進行整合的企業，而大規模整合的企業需要謹慎使用，控制人才培養范圍。

人才培養的目的之一是要傳遞企業的戰略目標與管理導向，營造一種融合的氛圍，讓員工自發地融入組織。為了達到這個目的，企業需要貫穿使用多種不同的人才培養形式。

自組織學習是一種很好的形式，它要求員工在培養期間自愿組隊學習完成某項任務。員工在小組內部被賦予不同的管理角色，可以用輪值制的形式實現角色的定期輪換，如小組長、稿件編輯組、組織協調組、自媒體組等，以此強化員工的責任感與歸屬感。員工在培養期間還需要自主管理，如自主學習、自主領導、自主驅動等?？傊?，企業綜合使用自組織學習、管理角色輪值、自主管理等多種人才培養形式，最終目的還是為了促進員工的自主融合，讓員工以自發自愿的方式在企業中實現扎根生長。

人才培養還會讓員工在培養過程中使用同一套知識體系和語言體系，這其實是以一種文化傳遞的方式促進人員整合。比如，企業可以將重點業務領域等知識體系作為培養內容，尤其是可以將培養內容與企業整合后的戰略調整方向相結合，這既是一種企業戰略目標的傳遞，也能讓員工建立共同的知識體系。

人才培養還有一個重要作用是幫助企業發現人才，這也是人員整合的需要。企業在整合期需要盡量避免用人才盤點的方式發現人才，因為這種方式相對比較敏感。我們建議企業可以將人才培養與人才選聘機制相關聯。企業在培養開始階段發布學習任務，員工在培養期間通過書單研讀等方式實現自主的持續性學習，企業在培養結束后以問卷測試等方式檢驗員工學習成果，并將它作為人才選聘的構成部分。這樣的操作形式不僅可以讓員工更加投入人才培養，強化以人才培養促進員工扎根生長的效果，還能讓企業發現人才。

以人員整合實現員工的在新企業中的覺知，需要以體系搭建的方式增強員工對企業的認同感，這其中最重要的是要釋放重視人才的信號，企業具體可以從三個方面著手。

一是企業需要為員工（尤其是關鍵人才）描繪企業的未來藍圖，并讓員工對公司遠景和目標形成共識。這要求企業不只是簡單地向員工做戰略發布，還需要選擇合適時機，讓關鍵人才參與戰略澄清，使他們更加明晰企業戰略實現路徑。二是需要注重打造人才發展空間，建立一系列的規章制度以明確人才發展路徑，讓員工在新的企業中明確自己的定位與發展方向，促進員工盡快融入新企業（點擊查看：【破解國企重組整合之管理困局系列二】集團性職級體系構建方式及實施策略）。三是注意采取一些關鍵動作作為撬動點，促進機制落地，如關鍵人才激勵、組織高層次人才崗位競聘等（點擊查看：【破解國企重組整合之管理困局系列三】薪酬體系整合策略及實施要點）

人是企業發展的核心要素，國企重組整合期間的人員整合不容忽視，企業需要在人員整合過程中加強員工對企業的認同，使員工實現從融入、生長到覺知，否則企業整合只會是事倍功半。

佐佑國企改革研究中心認為，國企重組整合不僅僅是資產的重組和資源的整合這種物理整合，還需要結合重組整合期企業的管理體系整合關鍵要點，從職級、薪酬、人員等多方面、全方位進行整合，才能實現“1+1>2”的重組效應。