1.圍繞具體的業務賦予經營團隊相對獨立完整的責任

——“獨立完整”觸發了人的激勵狀態，將責任轉化為了動力

核心團隊有了“事業心”還不夠，要賦予他們獨立完整的責任，通過“責、權、利”對等，實現合伙共創既定業務目標或增量價值。

首先，組織架構需要從以前的職能制，各管一段的模式調整為圍繞客戶、經營目標的小BU模式；其次，在BU中，要實現客戶需求分析、客戶需求快速響應及成果交付管控能力，形成相對完整的責任，導出完整的目標。有了明確的目標，才能激發人員動力。

?？低曉?018年進行了內部的組織架構調整，成立公共安全客戶中心、企業客戶中心、渠道與中小企業客戶中心三大事業部。公共安全客戶中心面向政府類市場，著重整合行業資源，關注政策變化，提高內部運營效率。渠道與中小企業客戶中心面向中小企業市場，著重解決小商業、小單位的真實的需求，不易受政策影響。?？低暯@客戶的事業部制，各事業部責任和目標清晰，高效驅動各板塊業務發展。

2.分散化的組織需要敏捷前端+有力中臺的支撐

——分散化的組織，重點在“合”不在“分”，組織合力決定運行效率

在時尚行業，比如服裝、家居等，有一個共性，就是在企業內部，產品和設計始終會“打架”，產品覺得設計不符合消費者需求，設計覺得產品low，最后產品賣不好，怪誰？怪銷售。韓都衣舍在這樣的矛盾下，創新了組織模式。建立以產品小組為核心的單品全程運營體系：一個設計師（選款師）管產品研發，一個頁面制作專員管銷售，一個貨品管理專員管庫存和采購。以此形成了敏捷的前端，直接面向客戶和市場。

然而，產品小組之所以能夠有效的運轉，依賴于中后臺的強大支撐。每一款產品，從設計、生產、銷售都以“產品小組”為核心，企劃、攝影、生產、營銷、客服、物流等相關業務環節配合。產品小組能夠敏捷地響應客戶抓住機會和需求，而中后臺的配合決定了呈現在用戶面前的產品質量和服務品質。

搭架構、建部門，企業在構建中臺的過程中，難點在于中臺能力的建設，如建立高效的資源分配機制，提高內部核算效率和對前端的響應速度等。中臺也可像前端一樣形成小組，互相競爭，甚至，當前端無法獲得中臺有效的支持時，可從外部購買服務。中臺因此被迫競爭起來，從而提升效率。中臺能力往往決定了前端的戰斗力，而敏捷前端的組織方式往往能夠倒逼中臺能力提升。

3.匹配基于業務發展需要的短中長期激勵模式

——真正的激勵是持續行動和及時反饋，面向未來，打出一套“組合拳”

結合業務實際發展需要，在一般薪酬框架基礎上，增加激勵工資，掛鉤業務目標和市場效益，創新、組合差異化的薪酬模式，真正促進業務發展。針對不同特點、定位和發展階段的業務，隨時都能掏出相匹配的激勵方式，甚至是激勵組合。

前臺應建立短中長期的激勵組合。一方面要有短期回報，業務做得好，快速體現在激勵上，如設置專項任務獎，達成任務目標時，及時兌現。同時，若要讓前臺把的業務當做事業經營，就需要考慮長遠，根據3-5年業績目標，匹配相應的激勵政策，如設計里程碑激勵或超額利潤分享計劃等。甚至面向未來，引入股權激勵計劃，打造事業共同體，整體推動公司穩步發展。如此一來，決策者就能在一個相對寬松的時間周期中，去思考如何設計經營策略，分清輕重緩急，聚焦重點任務，不斷強化前臺的核心能力。

中后臺則必須結合服務效率、服務質量進行激勵。中后臺距離客戶較遠，不能直接感受到經營壓力，那就必須引入前臺評價機制，感受到服務方的壓力，實現公司經營壓力的傳導，從而使公司目標更加統一，前中后臺力往一處使。

4.要有與業務匹配的關鍵人才

——所謂的優秀，不是標準，人才是“戰場”上打出來的

不要總想著外部找來的履歷光鮮的是人才，真正的人才是“戰爭”中培養起來的。除了常規的選拔機制，更重要的是給“準人才”提供一個試煉場，如將孵化期的業務設計成一個作戰單元，直接面向客戶，在業務發展中摸爬滾打，這樣成長起來的人才，才是與業務相匹配的人才，未來甚至能勝任更大、更有挑戰的業務。

對于不合適、不變化的人，要敢于撤換，讓年輕人挑大梁。不同的業務模式，運作邏輯不一樣。只有敢于突破，根據行業發展規律和業務特點適時調整的人，才能持續取得進步，進而使業務獲得長足發展。

從“一體化經營”到“分散化經營”，這也是佐佑倡導的“經營裂變”，包括企業內部經營單元化、作戰團隊化，既能激發團隊的主動性和業務活力，又能真正培養人才，實現從一個老板到N個CEO。面向經營發展，全員迅速響應外部環境和客戶需求的變化，實現企業價值的重塑與創造。