二戰后，羅納德-科斯認為，把所有生產活動集中在一個公司中進行，可以減少交易成本，尤其是溝通成本。這個“交易理論”因此獲得了1991年的諾貝爾經濟學獎。

這個理論最早是被洛克菲勒發現并實踐的。他發現如果把石油生意的開發、生產冶煉、運輸、銷售集于一體，花費的成本最低，運轉也最有效?；谶@個設想，他開創并壯大了美孚石油公司。

20世紀20年代，福特把這個理論的應用發展到了極致。福特公司不僅組裝汽車，還生產所有的汽車配件，包括汽車所用鋼材、玻璃和輪胎。在亞馬遜建立自己的橡膠種植園，同時，還建設并擁有經營運輸這些材料的鐵路。福特還想建立自己的銷售網絡，并提供售后服務，但最終沒有得以實現。

在工業時代和后工業時代，“一體化”本質上是行業競爭激烈的一個縮影。通過在產業鏈或者自己核心能力邊界上進行延伸，尋找新的增長點，以此做大企業規模，降低企業邊際成本，進一步獲得競爭優勢。

互聯網時代，是一個人人可以創新、營銷的時代。從電商到微商，從共享經濟到網紅經濟，只要有一個圈子，意見領袖就能推銷思想，販賣產品。人們更在乎自己的歸屬感，并通過小眾的產品來使自己標簽化。這種追求個性的渴望已然在這個時代爆發。

企業在滿足消費者快速升級和不斷變化的需求時，已顯疲態。畢竟技術的發明到大規模商用通常需要經歷很長一段時間。加上對于規?；钠髽I來說，標準化已成為企業核心競爭力的體現，為了轉型或創新，要打破原有體系談何容易。比如連鎖餐飲店，產品在全球或某個地域范圍內的穩定性是其運營成敗的關鍵。也許像麥當勞、星巴克這種老牌企業，適當犧牲產品的個性，但憑借多年的經營和品牌依然能夠活的很好，但是后來者想要再通過同樣的路徑在市場中取得一席之地，難哉！ 

信息技術的發展，使得企業溝通成本大大下降。這次疫情，雖然短時期內阻礙了人們空間上的接觸，但線上辦公極大的方便了組織內部信息的共享、決策的傳遞等，使得大量的工作通過線上協作就能完成。

當企業外部環境發生巨大變化，原有的組織結構在很大程度上難以滿足企業的運轉或發展。隨著各行各業技術革新和發展壯大，產業鏈每一項活動所需的經營知識高度專門化了，需要不同的理念、思維和行為活動。市場的反饋往往需要更加靈活和專業的知識去快速調整企業的行為。

另外，企業內部價值鏈也高度專業化了，專業化意味著對協同的要求更高了，而溝通成本的降低，使得高精度的協同效應得以實現。在這兩大轉變的背景下，意味著效率最高和利潤最大的組織方式就是“分散化經營”。讓不同的專門團隊面向不同的客戶，響應更快。

分散化經營是根據不同的客戶、業務，匹配相對完整的團隊，形成一套完整的商業打法，并在客戶和消費者的直接互動中，不斷迭代產品、服務，甚至優化和創新經營模式，為企業帶來新的增長點或者積累核心競爭能力。

分散化經營最初的形態是事業部制的運作方式。通用電器曾經推行了全球化的業務多元化戰略，業務遍及醫療、航空、發電、可再生能源、石油天然氣、數字產品等領域。在經營過程中發現，一體化的經營管理使得內部協調不是減少而是增加了，而且各個環節的管道流量不同，總有阻塞或爆管現象。因此，斯隆進行了大刀闊斧的改革，采用了事業部制，建立了以垂直業務為主的BU，圍繞著某一業務，給予事業部更大的權力，配備完整的職能。這種“分散化的經營”將通用在20世紀20年代的經濟危機中從搖搖欲墜中撈了起來，并且奠定了后面二三十年的發展，超過了福特。 

如今，分散化經營已經不僅僅是組織結構的一種改變，已然成為了從理念到行動一套完整的企業運作模式。

分散化經營要取得成功，就要讓經營主體有“事業心”，增加經營團隊的“主人翁意識”。

縱觀各大公司的合伙人制度，在招募要求和評價機制里，態度、價值和責任心三個要素成為了一切評價的前置條件，不論是哪一個評價要素，主要都是看候選人是否符合整個團隊的宗旨、目標和追求。畢竟各個獨當一面的合伙人，可能分散在不同的業務或不同的職能里，最終需要基于相同的理念維系在一起，形成合力，共同推動企業的發展。

事業合伙的理念，由里而外體現在企業的機制和制度中，也自上而下貫穿于公司的各個層級。萬科合伙人制度，從集團高層及核心骨干員工設計持股計劃，到中層項目人員的項目跟投計劃，再到基層人員的事件合伙計劃，將事業合伙的理念從上至下貫徹執行。事業合伙的理念是以任務和價值創造為導向，取代了傳統的層級關系，促進內協作，形成網絡化運作的機制，所有關聯人圍繞任務進行工作，減少了管理層級，目標導向提高了效率。