薪酬體系與企業戰略的實現、員工切身利益等方面息息相關，因此，對于重組企業，薪酬體系的整合是必須面臨的一個難題，也是人力資源管理體系整合的重中之重。佐佑國企改革研究中心認為，薪酬整合的難點并不是技術工具，而是策略性選擇，每種整合模式策略都會有所不同。

本文提出了薪酬體系四大整合策略，希望能夠為重組整合企業薪酬體系設計提供一定的參考，發揮薪酬的真正效用，以薪酬推動戰略落地，以薪酬促進人才激發。

薪酬體系應該重新設計還是用其中一方原有體系？到底是一步到位，還是分步實施？……這些問題困擾了許多企業。正如上文所述，整合策略根據整合模式有所差異（根據系列一《管理體系整合關鍵要點剖析》中所述，整合模式一般分為新建式整合、聯合式整合、并入式整合、聯盟式整合）。

1)對于新建式整合，因新建企業一般會面臨較為急迫的業務目標壓力，且未來業務未知因素較多，而人員歷史因素較少，大部分企業會采用“先立后優法”，根據企業戰略定位建立新的薪酬體系，注重體系實用性及快速落地性，體系快速落地后再根據未來業務發展進行逐步優化。

2)聯合式整合中，整合雙方實力較為均衡，且原企業管理體系是相對成熟的，因此，一般與業務整合方式相契合，采用“相互融合法”，結合雙方原有薪酬管理體系進行優化設計形成新的薪酬體系，在實施時一般采用分步走的策略。

3)并入式整合中，一般整合雙方企業實力懸殊，通常采用“并入修正法”，即主要以較為強勢一方的薪酬體系為主，根據并入企業業務情況、企業規模、人員復雜情況等方面修正薪酬體系以適應公司發展，并確定薪酬體系實施方式。

4)聯盟式整合的企業具有歷史因素多、管理變化大的特點，各整合企業業務成熟度高、差異性較大，在總部定位、管控關系上都會有較大變化，一般采用“全面規劃法”，需要全面考慮各方因素，以戰略為核心制定薪酬體系、實施整體規劃，并根據規劃按計劃、分步驟進行整合，注重薪酬體系整合的計劃性和系統性，實現平穩過渡。

在整合期，企業最先的精力都會集中在資產整合、業務梳理等方面，內部管理體系仍處于較為混亂的階段，在資本、資源、精力各方面都會消耗得比較大，薪酬體系整合時一般難以大量投入時間與資金將薪酬體系一次性完成細化到位，解決薪酬體系所有問題。此時，在體系整合時必須考慮將人力成本傾斜到當前階段對企業戰略目標實現最關鍵的推動點及支撐點，主次分明，首先把握薪酬體系整合最關鍵、最緊急的方面，確保薪酬體系在整合期就能夠發揮其戰略推動作用，業務發展與薪酬體系整合同步進行。

• 先框架，后水平

根據整合公司管理導向，首先統一薪酬框架，將薪酬結構、薪酬管理規則、績效發放規則等關鍵要素進行統一管理，而對于薪酬水平標準的調整，各個單位可根據自身情況并行，尋找適當時機再進行實施?？蚣芟刃械姆绞揭环矫婺軌虻谝粫r間在員工心中建立起公司管理標準，傳遞管理導向，為全面實施建立基礎；另一方面為員工提供一定的體系適應時間，再進行薪酬水平的統一，保障薪酬體系整合的平穩實施。

案例：基于加強專業化水平及擴大業務規模的目的，某公司T與公司H進行了聯合合并，因背景差異較大，薪酬結構、薪酬水平都存在比較大的差異。面對快速擴張的業務目標，在薪酬體系整合時，首先將薪酬級別根據新的戰略定位進行分層分級并統一管理，并統一了績效工資的發放方式，同時將技術人才的薪酬結構、薪酬浮動比例在集團內部明確，在整合初期形成統一薪酬框架，快速支撐業務發展，在整合第二階段將薪酬水平進行逐步統一，完成整合。

• 先抓管控要點和機制，后細化薪酬體系

為保障企業整體目標的實現，在薪酬整合第一階段，集團總部必須把握好薪酬體系管控要點——工資總額和下屬企業負責人薪酬管理。下屬企業負責人薪酬管理機制和工資總額核定機制都必須與企業業務發展特點緊密契合，緊抓這兩大抓手，不僅能夠從業務層面進行牽引管控，同樣能夠把控集團人力成本總額。

案例：某公司C通過整合從單一業務形成多元化業務集團公司，下屬企業業務類型從原有主業擴展到多個不同類型的業務，在行業、規模、人員屬性都有較大差異性。為了牽引以主業為核心的集團整體發展目標，建立了下屬企業負責人薪酬機制——結合下屬企業規模與行業對標形成基準薪酬，以業務與集團公司的戰略契合度、發展時期等要素作為調節，以整體戰略支撐指標及業務個性化指標結合作為考核方向，確定下屬企業負責人最終薪酬，全面激發業務單元負責人活力，帶動整體業績實現，支撐集團戰略目標。

薪酬整合要素涉及每一個方面，想要一擊即中、整合有效，必須選好切入點，以點帶面，撬動薪酬體系整合。

增量業績對應增量薪酬，在增量部分，必定需要將增量用于撬動企業增量效益的支點上——包括新業務激勵、高層次人才激勵、戰略導向下的專項獎勵等。

而在存量改造部分，則需要優化收入結構，強化績效薪酬作用，如提高績效薪酬比例、引入職能人員項目制創新績效薪酬機制、明確低績效人員的調整與退出機制等，實現“騰籠換鳥”，以存量結構改造帶動增量利益。

增量改革是一個良好的整合刺激點和切入點。從增量業績所創造的增量薪酬中進行分配改革，能夠在不觸動員工原有自身利益的基礎下突出關鍵人才的傾向性，充分發揮薪酬的激勵導向作用，最大限度發揮薪酬增量的作用，在體系整合初期快速傳遞“以價值創造”為導向的薪酬整合方向，以增量改革帶動存量調整，大大降低存量的改造難度。

案例：某企業在整合之后，率先將薪酬增量用于設立專項獎激勵，對處理公司重大事項、管理/科技創新以及其他具有突出貢獻的團隊或個人進行獎勵。第二年度，以新成立公司為試點，在集團內創新建立了新業務激勵機制，不僅實現了該公司多個業務突破目標，在后續對其他子公司建立高目標-高激勵的創新機制工作均推行順利、效果顯著。

• 做好薪酬現狀摸底

為確保薪酬體系整合的整體性和系統性，在體系整合實施前，必須做好實施摸底，全面考慮業務整合進展情況、財力狀況、管理水平、能夠承受薪酬增量以及人員薪酬結構、薪酬水平差異性等因素。

案例：某集團的整合屬于眾多小型企業形成的聯盟式整合，因此原各企業薪酬結構、薪酬發放水平、發放方式都存在多種方式，參差不齊。在整合前，對各個企業的薪酬現狀進行充分摸底，包括薪酬管理水平、每月發放比例等，甚至是社保繳納情況、個人特殊情況、未納入日常制度管理的獎金發放等影響體系整合實施問題。在實施時提前將特殊情況、管理現狀問題都納入考慮范圍，準確預測薪酬總盤子，在較短時間便形成薪酬實施方案且一步實施到位，取得超出預期的實施效果。

• 差異化選擇薪酬水平統一策略

對于不同類型的整合模式，在薪酬水平統一策略也會有所不同。新建式整合企業主要以市場薪酬水平作為統一標準；聯合式整合企業雙方人員類型較為相近，更多考慮統一性，一般高層級人員薪酬水平統一，低層級人員以系數作為調節，以適應未來人員流動問題；并入式整合中，母公司與子公司規模差距較大，容易出現較多人員薪酬過高、過低無法套入問題，在薪酬水平統一時需要細化特殊人員類型，制定水平統一的實施規則；聯盟式整合中，合并企業類型較多，注重總盤子的調節作用，以總盤子業務增量倒推薪酬漲幅，并根據業務、人員情況進行內部調節。

在同一個企業內部，對于不同類別人員也需要根據人員原來薪酬情況進行差異化處理。對于薪酬水平適中人員一步套入、原有薪酬過高、過低人員通常會分2-3年實現逐步到位，但薪酬過低人員調整規則一般與個人業績掛鉤，薪酬過高人員更多考慮的是公司成本問題。此處需要注意的是，無論是哪種情況，都必須明確過渡期時間，在過渡期內將薪酬體系全面實施落地，而避免部分人員長時間游離在薪酬體系之外，遲遲未能實現薪酬體系的真正整合。

案例1：A集團，整合了3家分駐三地的子公司，相互之間薪酬水平差異較大，薪酬結構相對較接近，各類員工均采用“低固定工資、高績效工資”的模式，核心崗位價值體現不充分，整合后，員工效率一直未能提升。在薪酬整合時，以價值創造差異為核心，重新核定核心崗位如研發等，并對核心技術崗位與職能崗位進行了差異化水平設計。對于一般性職能崗位，以內部公平為導向，適當考慮區域差異，進行水平設計，做到業務人員和職能人員分類管理。一方面，基于不同崗位的價值創造差異，體現與價值創造相稱的薪酬水平；另一方面，體現了集團內部不同區域的差異，提高了集團內部公平性，對該企業業務實現了推動作用。

案例2：兩家民營企業整合至某國有企業內，因原有管理與國有企業管理體系差異較大，公司整合后人員薪酬水平與現集團出現薪酬因偏高、偏低而無法套入的員工數量較多。在薪酬套入時，薪酬過高人員保留基礎薪酬部分，與大部分人薪酬持平，高出部分設置保留單元，明確保留單元不隨晉升、崗位調動、公司薪酬水平調整而變化，逐年消化；水平偏低人員，設置與個人業績掛鉤機制，根據個人業績確定每年薪酬漲幅，逐年實現薪酬到位。

• 選準薪酬實施時機

體系實施時機的選取能為薪酬體系整合實施“錦上添花”，如果時機選取不好，有可能催生員工的抗拒情緒。若企業整合后能夠取得較大的業績增長，公司上一年度業績公布不失為薪酬體系實施的最佳開始時間點。另外，崗位競聘有可能是另一個體系實施良好時機，崗位調動與薪酬調整同步進行，能夠增加薪酬套入的靈活空間。

• 重視體系實施宣貫

薪酬體系涉及到各個層級人員的切身利益，在實施前必須重視實施宣貫工作，可采用“2+2（2個階段+2個層面）”的方式進行效果最佳。

宣貫應分為兩個階段——體系設計階段及體系實施階段。在體系設計階段，通過將核心人員納入體系設計研討、展開關鍵里程碑宣貫等工作，使得員工能夠從方案設計就開始潛移默化中接受新體系的管理導向，讓體系實施事半功倍；在體系實施階段，對薪酬體系進行整體介紹及答疑，完成落地實施。

同時，宣貫方面應當分為兩個層面——核心團隊層面及全員層面。首先，主要針對公司、下屬公司的高管團隊進行體系理念上的介紹和具體操作層面的講解，為全員層面的宣貫建立良好基礎，此外還重點針體系整合中變化較大的關鍵人群進行重點溝通，主動做好思想工作，為下一層面的宣貫降低風險；在員工層面，就制度內容、總體精神、測算結果等進行全覆蓋式的宣傳講解。

薪酬體系整合的關鍵絕不是要達成普惠性的增量改革，更重要的是優化收入結構、創新激勵方式、傳遞人才激勵導向，以人為源動力促進管理體系的“整而又合”。