報告&出版物
如何保持永續經營是家族企業長期面臨的重大問題。家族企業是世界上最具普遍意義的企業組織形態之一，在國外，大家熟知的許多歷史悠久的企業，例如杜邦、西門子、福特、IBM等，都是家族企業傳承多代發展至今的。在中國，改革開放后涌現出一批優秀的民營企業家，成為我國市場經濟的重要組成部分，如今，許多創始人第一次面臨著企業向后代的傳承和交接。
相比改革開放初期，我國社會和經濟環境已經發生了巨大的變化，家族企業想要保持永續經營，必須能夠應對外界趨勢的變化，吸引并保留一流的人才，在管理上，必須堅持以下幾條原則。
只有能力足夠的家族成員才能留在企業之中
選擇接班人、交接班是家族企業最為敏感和高風險的事件之一。這項工作不是“臨門一腳”，而是需要長遠計劃、全面測試和謹慎決策的。究竟誰來接班，什么樣經驗、特質、能力的人更適合委以重任，需要企業從自身的需求出發，以企業利益為先進行決策，之后再考慮家族成員關系，只有那些有能力成長為高層管理者的家族成員，才能留在企業之中。
若有優秀的家族成員有意愿、并有能力承擔企業經營責任，接班人的能力必須得到認可，相關的接班人的培養和測試也不可或缺。杜邦公司由家族成員控制和管理了170年，自1802年創立，到20世紀70年代中期由職業經理人管理為止。他們采取的方式是，家族所有男性都要從公司底層做起，用自己的能力和同輩們競爭，工作五六年之后，家族的多個長輩會認真評估他的表現。如果考核結果說明，他在十年后不可能成長為公司高級管理者，就會被要求離開公司，有些家族成員由于能力原因一輩子都進不了管理層。這種從基層開始的工作既是對接班人能力的培養，也是對未來經營者相對長期、深入和全面的測試。
倘若家族成員的資質不足以擔任企業管理者，或后代無意繼承，那么他們不應勝任任何關鍵職位。因為無論家族成員在什么職位和級別上，都擁有一定的權威和權力，在他人眼里是“高層”，倘若能力不足、態度不端，則會敗壞士氣，使員工產生怨恨和不滿。
日本家族企業在這方面尤其注重，為了讓能力足夠的人繼承家業，日本形成了獨特的“婿養子”模式。日本的百年家族企業眾多，他們的傳承模式是超出血緣的，日本有句古語叫：“鑄就百年老鋪的基礎是三代之中有一養子”，便是體現之一。
日本的企業家比起生兒子，更喜歡生女兒，因為兒子不能選，但是女婿可以，生女兒便擁有了選擇“新兒子”的機會。收自己的女婿為“養子”，就是日本家族企業中很常見的“婿養子”模式。住友家的17代繼承人中就有2代是養子繼承，松下幸之助先生的接班就是采取的“婿養子”模式，將自己的女婿平田正治收為養子，更名為“松下正治”，擔任松下集團的第二代掌門人。
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秉持專業化，吸納社會精英
家族企業具有其獨特的優越性：高忠誠度和激勵性、高效率、家族凝聚力促進團結、有效降低代理成本等等。但是家庭和企業是兩個不同的子系統，家庭講究紐帶、情感，而企業注重經營和專業，倘若處理不好兩個系統間的關系，這些優點往往成為企業發展路上的桎梏，這也是為什么家族經營通?？梢詡鞒袃纱?，第三代以后仍由家族成員管理、蒸蒸日上的企業寥寥無幾。
一般在家族企業中，非家族成員很難享受股權，企業高層對外部人才的吸引難度也更大，新希望集團劉永好在和顧問談及家族企業的時候表示， “家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。另外大家各有各的想法，各自能力又很強，要失策某件事就很難，容易耽誤商機?！?/em>
除了非常小的家族企業，家族管理的企業，都需要在專業管理崗位上使用專業人員。這條原則，已經為眾多企業老板所認知。財務、人力資源、市場營銷、技術研發、工藝、質量、制造等等價值環節，這些專業人員必須與家族成員得到同等的尊重，授予應得的權力和地位，否則企業無法留住優秀的專業人才。
曾有傳言說任正非在運作讓兒子或者女兒接班，并遭到了職業經理人的強烈反對，真相我們不得而知，但這種言論更加體現中國民營企業備受關注的議題：如何處理家族成員和職業經理人之間的關系？機制上應該如何去完善和監督？在中國市場，當前的職業經理人制度尚在發展階段，但市場上各類明目的合伙人機制、長效激勵計劃不斷興起，推動著企業所有者和職業經理人的利益綁定。這樣的背景下，對于家族企業來說，對專業團隊的尊重、建設和激勵將成為企業發展過程中保障優秀人才、提升管理水平的經營法寶。
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優化治理結構，向現代化轉型
傳統的家族企業中，基本由家族核心人員控制企業，關鍵崗位也由家族成員擔任，非家族人員只能處于核心以外的崗位。家族式的經營難以保障優秀人才的傳承，而上市則容易因為資本的影響犧牲企業的長期發展，損害家族利益。隨著家族企業規模的擴張和對專業管理需求的提升，通過分離經營權和所有權，建立現代化的企業治理結構，逐漸“去家族化”，是企業探索的可行的方式。
“美的模式”就具有一定的借鑒意義。早在1997年，遭遇增長瓶頸的美的進行了組織改革，將內部根據家電種類劃分為五個事業部，引入大批職業經理人，建立“股東、董事會、經營團隊”三權分立的經營模式，走上了職業經理人治理的道路。
何氏家族主要通過美的集團控股美的電器，由于股權過于稀釋，創始人何享健從2006年起，通過協議受讓或二級市場增持，保持其控股比例在40%以上，實現了股權的高度集中。同時也慷慨地進行股權激勵，將職業經理人的利益與大股東利益捆綁。
權責是一致的，美的集團也建立起清晰的監督模式，有關企業發展的最終決策權統一在美的集團總部，并匹配相應約束機制、監察管理體系和財務預算體系進行控制。此外，為了避免股權過于集中造成大股東監管困難，美的于2011年引入戰投，向六家機構投資者定向增發，融睿投資和鼎暉投資入駐董事會，股權更加多元，同時也有利于加強對大股東和職業經理人的監督。2014年，何享健交班，將家族企業交給職業經理人經營管理，并以個人名義成立了慈善基金會。
隨著企業發展，家族仍然可以擁有企業的所有權，但經營權已經由職業經理人負責。家族的所有權已經被眾多的家族成員所分享、分散。對他們來說，這些股權，已不再是“所有權”，不再是經營責任，而成了“財務投資”。家族企業到了第三代、第四代，家族成員在生活上已經衣食無憂，個人獨立性日益增強，更會依照個人興趣愛好尋找職業和事業。羅斯柴爾德家族對企業的控制已經超過200年，但其經營權都早已專業化，博世的兒子和孫子也都無意參與經營，分別成為了心理學家和林業學家。
在日趨開放和競爭激烈的經濟環境下，家族企業隨著規模壯大，其內在的缺陷逐漸制約了企業的生存和發展，這種變化是由家族企業的自身特點和所生存的客觀環境所決定的，不取決于家族的主觀意愿。想要持續發展，家族企業必須自身變革，完善治理結構，妥善處理內部人力資源、管理規范、權力結構等問題，逐漸向現代化的企業管理過渡。
結 語
以上原則總結來說，家族企業需要遵循任人唯賢，讓家族服務于企業，企業與家族才能和諧生存，擁有美好前景。如果是企業為家族服務，企業將很難得到良好的管理和發展，家族也會被利益紛爭所擾亂。
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