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特斯拉來中國像條超級鯰魚,激活了略顯沉寂的中國車市。前臺唱戲的名角們,無論是傳統的燃油車豪門,像奔馳、寶馬等,還是后起的新能源或無人駕駛車新貴,如特斯拉、谷歌等,其背后均站著一家卓然超群的技術及服務供應商——德國博世(bosch)。
百余年來,從火花塞、制動系統、汽油系統到傳感器、電動系統,博世創造了無數汽車零配件的技術標桿,支撐了無數著名車廠。博世自身卻大有一種任世間百舸爭流,我自基業常青的態勢:
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1886年建立,至今134歲高齡,卻依舊寶刀不老,青春煥發;
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擁有行業第一的汽車零配件專利,卻從未涉足整車市場,也沒有分散式多元化;
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身處競爭激烈、資金與技術密集的汽車行業,卻是一家貨真價實的家族企業;
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2019年的銷售額已經達到779億歐元,卻堅持不上市;
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在保持技術領先的同時,仍然持續研發,拓展業務,如今的博世已經在全世界擁有125個研發基地,業務領域涵蓋汽車與智能交通技術、工業技術、消費品以及能源與建筑技術。
穿越周期迷霧,透過耀眼光環,博世邏輯本質是一種“遠景思維”,用其創始人羅伯特·博世的話來講就是要企業 “強勁和雋永的持續發展,并且引領與創造未來”。這種遠景思維,非常和諧地體現在公司治理、技術研發、商業選擇三塊基石上 。
圖1:博世2019年關鍵數字和品牌總覽
一
穩定的治理結構:家族企業+三權分立
博世是一家典型的由創始人發明某項技術而發展起來的家族企業。這樣類型的企業,在股權結構上,一般有兩種常規操作:家族企業要么將股權集中于家族手中,要么就會上市引入資本市場股東。
然而,這兩種方式都在“持續性”方面存在天然的弊端:家族集中股權,常使企業在經歷了創始人時期的輝煌后,在企業傳承上出現問題,目前來看,僅10%的家族企業能傳承三代;而上市,則常因為股東的利益、資本市場的壓力而更注重企業短期發展,影響長期決策。美國通用電氣經歷輝煌后,又僅用七年的時間市值就縮水了接近80%。在博世看來,這都難以支撐起遠景思維。
博世為了使公司能夠長久穩定發展,通過分離股權及投票權(經營權)的方式,建立了一種“三權分立”的長期治理模式,這為家族企業的股權分配提出了一種新的思路。創始人羅伯特·博世在生涯后期思考最多的就是公司如何傳承,并立下遺囑:
1.“保證博世股份有限公司的長久發展”;
2.“博世應當最大限度的確保財務獨立、自主自治、有能力采取適當的措施”;
3.堅持維護家族企業的原則——“博世企業必須和博世家族緊密連接”;
4.將企業的一部分盈利用于回報社會的慈善與社會事業中去。
如此,博世的職業經理人們在1964年完全繼承了博世的意志,將公司改制如下:
第一,博世資產管理有限公司收購了博世家族92%的股權,并改制為非盈利機構——羅伯特·博世基金會,作為絕對大股東,享有博世公司的收益權;
第二,將92%的投票權(控制權)轉給羅伯特·博世工業信托公司;
第三,博世家族擁有博世公司7%的股份,同時具備相應的收益權和投票權。
這是一個“三權分立”的治理架構——基金會擁有公司主要收益權,工業信托公司擁有公司重大決策投票權(控制權),經營權掌握在公司監事會和執行董事會的職業經理人手中。博世家族成員沒有參與公司經營,家族第二代、第三代僅作為公司監事、基金會理事,并向信托公司派出家族代表作為合伙人,扮演博世公司監督者的角色。
博世基金會和博世公司之間有一道“防火墻”,為的是保持基金會作為非盈利組織的社會形象。博世基金會針對健康、科學、社會、教育、國際理解的五大方向,每年在全球創設和資助公益項目,每年的項目預算大致在1.3億歐元左右(不包括員工開支)?;饡牟煌茝V博世的產品,博世公司的經理也不知道怎么促進國際和解,基金會與博世公司之間辦公、人員、財政都絕對分開。
而基金會和博世家族的聯系非常緊密,基金負載著家族長遠愿景,通過將股份安全地保管在基金會,公司的未來得到保障?;饡旧硎菫楣娭\福利,它本身是一家大型公司的大股東,可又不做任何生意決策。博世的兒子和孫子也都無意參與公司經營,分別成為了心理學家和林業學家。
圖2:博世“三權分立”治理架構
這種獨特的股權結構,與其不上市從而保持財務獨立的理念相輔相成。其優勢在于通過經營權與決策權分離,企業便能夠保持財務上的獨立,進行資源的合理調配來保證長期投資,大量的利潤被用于長期制造和再研發的投入,甚至是提供給員工的工資和福利,而非追逐短期利潤。
二
技術創新與研發:穿越周期的錨
企業發展的漫漫長河中,其內部的穩定可以通過治理結構與企業文化的建立等因素來維持。然而,一些外部因素,如戰爭、行業危機、周期性經濟危機等,卻不是企業能夠決定的。想要被“打不死”,博世選擇了堅持研發投入的核心路線,這樣的長期主義選擇,核心體現在如下兩個方面:
一是向研發投入核心資源。雖然博世行業地位超然,但稅后純利率甚至不到3%,大量的資金投入在技術研發領域,每年的研發投入始終保持在營業額的10%上下;
二是以技術領先引導公司領先,順應趨勢不斷開拓新領域、新市場。
1886年,創始人羅伯特·博世依靠火花塞的發明,解決了內燃機的點火問題,創辦了羅伯特·博世公司,并依托美國汽車工業的崛起快速發展壯大。然而,戰爭卻讓博世兩度清零。
第一次世界大戰,博世雖然沒有參與到戰爭中,但是卻因為是德國企業,海外的業務和專利都遭到了沒收。戰爭的打擊是慘重的,然而博世對研發的投入并沒有因窘迫而停止,在汽車零部件上又開發出了柴油噴射泵,再次占領先機。
1926年,歐洲汽車行業危機使公司銷售額一年下降了35%,也讓博世意識到需要作出改變。博世通過收購進入了燃氣設備、無線廣播、照相機等領域,從一家單一汽車零配件供應商,演變成了一家以電氣工程為核心的工業集團。
而在二戰結束時,德國再次落敗。這一次,博世在失去了海外市場之外,國內的工廠由于遭到轟炸,也變成了一片廢墟。創始人博世這時也已去世,但博世的管理層延續了博世的基因,再次重頭來過。博世公司堅持持續的研發投入,并進入到電子(晶體管、集成電路等)、電子控制汽油噴射系統、汽車液壓裝置、醫療電子產品和無線電技術、包裝機械、電信行業、集成電路、家電等領域。1978年又憑借在電子元件上的突破推出了ABS防抱死制動系統,躍居行業絕對領先地位,并且成為汽車工程領域的技術標準。
進入20世紀90年代之后,無論是市場環境還是客戶需求都有了很大的變化,博世仍在堅持研發。其每年的研發投入始終保持在營業額的10%上下,以此發明了微型傳感器、ESP電子穩定系統、智能螺絲刀、電動自行車傳動裝置等多項技術專利。并在1909年進入中國市場,從汽車售后服務開始,到如今全面業務落戶,中國成為博世全球第二大市場。
物聯網時代,博世更是順應潮流,開啟了多個新的業務領域與合作模式,從智能家居到智慧城市,從互聯交通到互聯工業,結合自己在傳感器技術、軟件領域的專業知識和自身的云平臺,為客戶提供整合式跨領域的互聯創新解決方案。博世還聯合了西門子、德國工程院等發起了德國工業4.0戰略。
圖3:博世的未來智能座艙概念
三
商業選擇:“技術同源”+“客戶需求”雙輪驅動
在資本加持的大背景下,常常見到一個企業因某個發明或模式創新而快速成為領頭羊,但卻在發展過程中因為不作為或是亂作為,把一手好牌打的稀爛。因此,堅持研發投入固然重要,懂得選研發方向進而把錢花在刀刃上也極為關鍵。博世是這么做的。
【由市場趨勢確立未來基礎技術方向】
現任博世集團CEO Dr. Volkmar Denner曾是一位物理學家,他推動公司制定了3S戰略框架,即傳感器(Sensors)+ 軟件(Software)+ 服務(Services),這已經完全超越了從點火器起家的零配件廠商的范疇,也超越了家電和電工的應用格局,是一個面向IoT(物聯網)時代的全方位戰略姿態。博世能推出這樣的戰略選擇,均是基于其對未來市場及消費趨勢的分析。
一百年來,博世長期堅持對未來趨勢的多角度分析和研究,形成MegaTrend大趨勢報告,幾十名來自全球各行各業的專家都參與其中,完全超越了汽車和零部件的格局,所有的商業推理都基于樸素的大邏輯,例如:老齡化趨勢、基因科學最新進展等,事無巨細,包括社會萬象。
在趨勢之下,選擇前瞻性研發方向。博世傳統的核心競爭力是機械和電子的結合,但是在未來的世界里汽車電子的趨勢將更加信息化和智能化。于是他大膽推動了在傳感器領域的投資,放大在汽車設備上的傳感技術,成為微機電傳感器的革新者與領跑者。2017年,博世宣布投資10億歐元在德國德累斯頓建立第二家晶圓廠。
【專注底層技術同源創新,避開前臺廠商競爭】
博世公司從發明火花塞專利起家,到現在擁有無數的知識產權、專利技術,然而其技術研發的核心始終是圍繞著電氣工程技術做多元化的創新。比如博世通過對電機的研發,推出了電動剪發器;進而其引擎變小,可以被放置在工具把手中,這使得電鉆和沖擊鉆成為了可能,又推了博世電鉆,這些技術還用在了冰箱、供暖設備上。
聚焦到汽車技術上,博世始終從事零部件的研發,諸如火花塞、制動系統、液壓裝置等,而從沒有貿然走上前臺發布博世汽車品牌,通過支撐、服務和合作的方式支撐前臺廠商的競爭。博世不僅支撐奔馳、寶馬這樣德國汽車巨頭,客戶還包括其他歐系、日系甚至美系車企。這同樣也是基于對長期戰略的穩定性考慮,攻城略地壟斷一切式的“剛性增長”在博世看來過于激進,而核心技術供給和服務供給才能夠使其超越競爭,確保自身立于不敗之地。這種發展策略非常值得中國企業借鑒。
例如比亞迪。比亞迪被公認為國內新能源汽車技術龍頭,在電池、電機、電控均有自主技術能力,且具有超強的電子元器件制造組裝能力。在過去10年中,比亞迪走了“整車制造”+“自我供應”的方式,從目前的結果來看并不理想:整車品牌并不受消費者青睞,競爭激烈,而核心技術和產品又封閉在自我供應體系中,得不到壯大。汽車賣的不好,電池也被寧德時代超越,起個大早,趕個晚集。2019年,比亞迪宣布重大變革,將電池、IGBT、模具等業務獨立化,設立子公司面向市場做供應商。希望能看到更好的結局。
例如萬向。萬向集團的發家之路與博世頗為相似,魯冠球從鄉鎮企業起步,靠著4000元的原始資本從簡單的汽車零部件“萬向節”做起,穩扎穩打,最終打開了全球汽車零部件市場的大門。雖然在2015年,萬向不甘寂寞地推出Karma整車品牌,但現任萬向集團董事長魯偉鼎特別指出了背后的核心,“萬向‘造車’并非是想要搶食OEM的市場,而是希望能夠更好地做好“零部件供應商”的角色?!?nbsp;
【關注用戶需求與功能實現】
博世每次的產品推出均會關注用戶的需求以及功能實現,確認自己能做什么,能給用戶帶來什么。博世曾根據德國男性需要在地下室和車庫使用多種工具的情景,推出了一款“Bosch Combi”電動工具,用戶可根據所選的附件按照多種不同的方式將其用作電鉆、螺絲刀、打磨機甚至樹籬修剪機。
自動駕駛如今是熱門領域,因為用戶最關心的可能就是安全問題?;诖?,博世早在2000年就開始布局其自動駕駛技術。自動駕駛技術依賴于“感知”、“決策”和“執行”三層架構,需要深厚的系統集成能力,這也是零部件供應商的強項。
正是這種基于需求理解的前瞻性研發布局,使博世在自動駕駛領域占據領先地位,為特斯拉提供了駕駛的輔助系統,也為谷歌的自動駕駛汽車開發了電力傳動系統和轉向系統。
【判斷自我邊界能力,主動做減法】
企業的技術多元化發展,并非只有加法,主動的減法更是企業長遠發展的關鍵。企業在面臨老業務與新業務的選擇時,會總想一個自己擅長的領域做到極致,我們把這種局面叫做“既定之局”。這種既定之局會讓整個企業缺乏創造力,最后止步于此,難以維持在巔峰的狀態。博世具有出色果斷的破局能力,總是主動打破既定之局,這不僅基于對市場的判斷,還基于對自身邊界能力的判斷。
博世曾在二戰后進入電信領域,參與航天衛星與手機技術的研發,到了2000年的時候電信業務已經為公司創造了超過25%的公司營業額,然而經過企業內部對于自身制造業能力邊界的復雜論證后,博世毅然退出了電信領域,只保留了安全系統部門。
在自己強勢的電氣領域,博世也曾做出減法。2017年博世剝離起動機和發電機事業部,將火箭助推器的業務拋給了中國的鄭州煤礦機械集團。博世稱之為“完成使命的火箭助推器終將墜入大西洋?!边@也標志著博世將整體零部件技術框架從內燃機技術轉向新能源技術。
四
結語:建立良性循環方可基業常青
博世的核心理念與三塊基石是一個緊密聯系的整體:
以“強勁和雋永的持續發展,并且引領與創造未來”作為公司發展目標,從而延伸出財務獨立的基本發展方針,通過不上市和三權分立的治理架構保證了財務獨立,財務獨立又保證了公司不受干擾的進行技術決策與資源傾斜,這才使得博世的技術布局具有極強的前瞻性、同源多樣性以及主動加減性,這樣的技術布局締造了博世在全球汽車技術供應領域的霸主地位,又反過來支撐了財務獨立的運行。如此,形成良性循環,使其超越周期、超越競爭,基業常青。
作為中國最優秀的制造業代表,如25歲的比亞迪,50歲的萬向,在大步跨越的同時,應該向百年博世學習。畢竟,每個人都年輕過,可是你老過嗎?
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