特斯拉來中國像條超級鯰魚，激活了略顯沉寂的中國車市。前臺唱戲的名角們，無論是傳統的燃油車豪門，像奔馳、寶馬等，還是后起的新能源或無人駕駛車新貴，如特斯拉、谷歌等，其背后均站著一家卓然超群的技術及服務供應商——德國博世（bosch）。

百余年來，從火花塞、制動系統、汽油系統到傳感器、電動系統，博世創造了無數汽車零配件的技術標桿，支撐了無數著名車廠。博世自身卻大有一種任世間百舸爭流，我自基業常青的態勢：

• 1886年建立，至今134歲高齡，卻依舊寶刀不老，青春煥發；

• 擁有行業第一的汽車零配件專利，卻從未涉足整車市場，也沒有分散式多元化；

• 身處競爭激烈、資金與技術密集的汽車行業，卻是一家貨真價實的家族企業；

• 2019年的銷售額已經達到779億歐元，卻堅持不上市；

• 在保持技術領先的同時，仍然持續研發，拓展業務，如今的博世已經在全世界擁有125個研發基地，業務領域涵蓋汽車與智能交通技術、工業技術、消費品以及能源與建筑技術。

穿越周期迷霧，透過耀眼光環，博世邏輯本質是一種“遠景思維”，用其創始人羅伯特·博世的話來講就是要企業 “強勁和雋永的持續發展，并且引領與創造未來”。這種遠景思維，非常和諧地體現在公司治理、技術研發、商業選擇三塊基石上 。

圖1：博世2019年關鍵數字和品牌總覽

博世是一家典型的由創始人發明某項技術而發展起來的家族企業。這樣類型的企業，在股權結構上，一般有兩種常規操作：家族企業要么將股權集中于家族手中，要么就會上市引入資本市場股東。

然而，這兩種方式都在“持續性”方面存在天然的弊端：家族集中股權，常使企業在經歷了創始人時期的輝煌后，在企業傳承上出現問題，目前來看，僅10%的家族企業能傳承三代；而上市，則常因為股東的利益、資本市場的壓力而更注重企業短期發展，影響長期決策。美國通用電氣經歷輝煌后，又僅用七年的時間市值就縮水了接近80%。在博世看來，這都難以支撐起遠景思維。

博世為了使公司能夠長久穩定發展，通過分離股權及投票權（經營權）的方式，建立了一種“三權分立”的長期治理模式，這為家族企業的股權分配提出了一種新的思路。創始人羅伯特·博世在生涯后期思考最多的就是公司如何傳承，并立下遺囑：

1.“保證博世股份有限公司的長久發展”；

2.“博世應當最大限度的確保財務獨立、自主自治、有能力采取適當的措施”；

3.堅持維護家族企業的原則——“博世企業必須和博世家族緊密連接”；

4.將企業的一部分盈利用于回報社會的慈善與社會事業中去。

如此，博世的職業經理人們在1964年完全繼承了博世的意志，將公司改制如下：

第一，博世資產管理有限公司收購了博世家族92%的股權，并改制為非盈利機構——羅伯特·博世基金會，作為絕對大股東，享有博世公司的收益權；

第二，將92%的投票權（控制權）轉給羅伯特·博世工業信托公司；

第三，博世家族擁有博世公司7%的股份，同時具備相應的收益權和投票權。

這是一個“三權分立”的治理架構——基金會擁有公司主要收益權，工業信托公司擁有公司重大決策投票權（控制權），經營權掌握在公司監事會和執行董事會的職業經理人手中。博世家族成員沒有參與公司經營，家族第二代、第三代僅作為公司監事、基金會理事，并向信托公司派出家族代表作為合伙人，扮演博世公司監督者的角色。

博世基金會和博世公司之間有一道“防火墻”，為的是保持基金會作為非盈利組織的社會形象。博世基金會針對健康、科學、社會、教育、國際理解的五大方向，每年在全球創設和資助公益項目，每年的項目預算大致在1.3億歐元左右（不包括員工開支）?；饡牟煌茝V博世的產品，博世公司的經理也不知道怎么促進國際和解，基金會與博世公司之間辦公、人員、財政都絕對分開。

而基金會和博世家族的聯系非常緊密，基金負載著家族長遠愿景，通過將股份安全地保管在基金會，公司的未來得到保障?；饡旧硎菫楣娭\福利，它本身是一家大型公司的大股東，可又不做任何生意決策。博世的兒子和孫子也都無意參與公司經營，分別成為了心理學家和林業學家。

圖2：博世“三權分立”治理架構

這種獨特的股權結構，與其不上市從而保持財務獨立的理念相輔相成。其優勢在于通過經營權與決策權分離，企業便能夠保持財務上的獨立，進行資源的合理調配來保證長期投資，大量的利潤被用于長期制造和再研發的投入，甚至是提供給員工的工資和福利，而非追逐短期利潤。

企業發展的漫漫長河中，其內部的穩定可以通過治理結構與企業文化的建立等因素來維持。然而，一些外部因素，如戰爭、行業危機、周期性經濟危機等，卻不是企業能夠決定的。想要被“打不死”，博世選擇了堅持研發投入的核心路線，這樣的長期主義選擇，核心體現在如下兩個方面：

一是向研發投入核心資源。雖然博世行業地位超然，但稅后純利率甚至不到3%，大量的資金投入在技術研發領域，每年的研發投入始終保持在營業額的10%上下；

二是以技術領先引導公司領先，順應趨勢不斷開拓新領域、新市場。

1886年，創始人羅伯特·博世依靠火花塞的發明，解決了內燃機的點火問題，創辦了羅伯特·博世公司，并依托美國汽車工業的崛起快速發展壯大。然而，戰爭卻讓博世兩度清零。

第一次世界大戰，博世雖然沒有參與到戰爭中，但是卻因為是德國企業，海外的業務和專利都遭到了沒收。戰爭的打擊是慘重的，然而博世對研發的投入并沒有因窘迫而停止，在汽車零部件上又開發出了柴油噴射泵，再次占領先機。

1926年，歐洲汽車行業危機使公司銷售額一年下降了35%，也讓博世意識到需要作出改變。博世通過收購進入了燃氣設備、無線廣播、照相機等領域，從一家單一汽車零配件供應商，演變成了一家以電氣工程為核心的工業集團。

而在二戰結束時，德國再次落敗。這一次，博世在失去了海外市場之外，國內的工廠由于遭到轟炸，也變成了一片廢墟。創始人博世這時也已去世，但博世的管理層延續了博世的基因，再次重頭來過。博世公司堅持持續的研發投入，并進入到電子（晶體管、集成電路等）、電子控制汽油噴射系統、汽車液壓裝置、醫療電子產品和無線電技術、包裝機械、電信行業、集成電路、家電等領域。1978年又憑借在電子元件上的突破推出了ABS防抱死制動系統，躍居行業絕對領先地位，并且成為汽車工程領域的技術標準。

進入20世紀90年代之后，無論是市場環境還是客戶需求都有了很大的變化，博世仍在堅持研發。其每年的研發投入始終保持在營業額的10%上下，以此發明了微型傳感器、ESP電子穩定系統、智能螺絲刀、電動自行車傳動裝置等多項技術專利。并在1909年進入中國市場，從汽車售后服務開始，到如今全面業務落戶，中國成為博世全球第二大市場。

物聯網時代，博世更是順應潮流，開啟了多個新的業務領域與合作模式，從智能家居到智慧城市，從互聯交通到互聯工業，結合自己在傳感器技術、軟件領域的專業知識和自身的云平臺，為客戶提供整合式跨領域的互聯創新解決方案。博世還聯合了西門子、德國工程院等發起了德國工業4.0戰略。

圖3：博世的未來智能座艙概念

在資本加持的大背景下，常常見到一個企業因某個發明或模式創新而快速成為領頭羊，但卻在發展過程中因為不作為或是亂作為，把一手好牌打的稀爛。因此，堅持研發投入固然重要，懂得選研發方向進而把錢花在刀刃上也極為關鍵。博世是這么做的。

【由市場趨勢確立未來基礎技術方向】

現任博世集團CEO Dr. Volkmar Denner曾是一位物理學家，他推動公司制定了3S戰略框架，即傳感器（Sensors）+ 軟件（Software）+ 服務（Services），這已經完全超越了從點火器起家的零配件廠商的范疇，也超越了家電和電工的應用格局，是一個面向IoT（物聯網）時代的全方位戰略姿態。博世能推出這樣的戰略選擇，均是基于其對未來市場及消費趨勢的分析。

一百年來，博世長期堅持對未來趨勢的多角度分析和研究，形成MegaTrend大趨勢報告，幾十名來自全球各行各業的專家都參與其中，完全超越了汽車和零部件的格局，所有的商業推理都基于樸素的大邏輯，例如：老齡化趨勢、基因科學最新進展等，事無巨細，包括社會萬象。

在趨勢之下，選擇前瞻性研發方向。博世傳統的核心競爭力是機械和電子的結合，但是在未來的世界里汽車電子的趨勢將更加信息化和智能化。于是他大膽推動了在傳感器領域的投資，放大在汽車設備上的傳感技術，成為微機電傳感器的革新者與領跑者。2017年，博世宣布投資10億歐元在德國德累斯頓建立第二家晶圓廠。

【專注底層技術同源創新，避開前臺廠商競爭】

博世公司從發明火花塞專利起家，到現在擁有無數的知識產權、專利技術，然而其技術研發的核心始終是圍繞著電氣工程技術做多元化的創新。比如博世通過對電機的研發，推出了電動剪發器；進而其引擎變小，可以被放置在工具把手中，這使得電鉆和沖擊鉆成為了可能，又推了博世電鉆，這些技術還用在了冰箱、供暖設備上。

聚焦到汽車技術上，博世始終從事零部件的研發，諸如火花塞、制動系統、液壓裝置等，而從沒有貿然走上前臺發布博世汽車品牌，通過支撐、服務和合作的方式支撐前臺廠商的競爭。博世不僅支撐奔馳、寶馬這樣德國汽車巨頭，客戶還包括其他歐系、日系甚至美系車企。這同樣也是基于對長期戰略的穩定性考慮，攻城略地壟斷一切式的“剛性增長”在博世看來過于激進，而核心技術供給和服務供給才能夠使其超越競爭，確保自身立于不敗之地。這種發展策略非常值得中國企業借鑒。

例如比亞迪。比亞迪被公認為國內新能源汽車技術龍頭，在電池、電機、電控均有自主技術能力，且具有超強的電子元器件制造組裝能力。在過去10年中，比亞迪走了“整車制造”+“自我供應”的方式，從目前的結果來看并不理想：整車品牌并不受消費者青睞，競爭激烈，而核心技術和產品又封閉在自我供應體系中，得不到壯大。汽車賣的不好，電池也被寧德時代超越，起個大早，趕個晚集。2019年，比亞迪宣布重大變革，將電池、IGBT、模具等業務獨立化，設立子公司面向市場做供應商。希望能看到更好的結局。

例如萬向。萬向集團的發家之路與博世頗為相似，魯冠球從鄉鎮企業起步，靠著4000元的原始資本從簡單的汽車零部件“萬向節”做起，穩扎穩打，最終打開了全球汽車零部件市場的大門。雖然在2015年，萬向不甘寂寞地推出Karma整車品牌，但現任萬向集團董事長魯偉鼎特別指出了背后的核心，“萬向‘造車’并非是想要搶食OEM的市場，而是希望能夠更好地做好“零部件供應商”的角色?！?nbsp;

【關注用戶需求與功能實現】

博世每次的產品推出均會關注用戶的需求以及功能實現，確認自己能做什么，能給用戶帶來什么。博世曾根據德國男性需要在地下室和車庫使用多種工具的情景，推出了一款“Bosch Combi”電動工具，用戶可根據所選的附件按照多種不同的方式將其用作電鉆、螺絲刀、打磨機甚至樹籬修剪機。

自動駕駛如今是熱門領域，因為用戶最關心的可能就是安全問題?；诖?，博世早在2000年就開始布局其自動駕駛技術。自動駕駛技術依賴于“感知”、“決策”和“執行”三層架構，需要深厚的系統集成能力，這也是零部件供應商的強項。

正是這種基于需求理解的前瞻性研發布局，使博世在自動駕駛領域占據領先地位，為特斯拉提供了駕駛的輔助系統，也為谷歌的自動駕駛汽車開發了電力傳動系統和轉向系統。

【判斷自我邊界能力，主動做減法】

企業的技術多元化發展，并非只有加法，主動的減法更是企業長遠發展的關鍵。企業在面臨老業務與新業務的選擇時，會總想一個自己擅長的領域做到極致，我們把這種局面叫做“既定之局”。這種既定之局會讓整個企業缺乏創造力，最后止步于此，難以維持在巔峰的狀態。博世具有出色果斷的破局能力，總是主動打破既定之局，這不僅基于對市場的判斷，還基于對自身邊界能力的判斷。

博世曾在二戰后進入電信領域，參與航天衛星與手機技術的研發，到了2000年的時候電信業務已經為公司創造了超過25%的公司營業額，然而經過企業內部對于自身制造業能力邊界的復雜論證后，博世毅然退出了電信領域，只保留了安全系統部門。

在自己強勢的電氣領域，博世也曾做出減法。2017年博世剝離起動機和發電機事業部，將火箭助推器的業務拋給了中國的鄭州煤礦機械集團。博世稱之為“完成使命的火箭助推器終將墜入大西洋?！边@也標志著博世將整體零部件技術框架從內燃機技術轉向新能源技術。

博世的核心理念與三塊基石是一個緊密聯系的整體：

以“強勁和雋永的持續發展，并且引領與創造未來”作為公司發展目標，從而延伸出財務獨立的基本發展方針，通過不上市和三權分立的治理架構保證了財務獨立，財務獨立又保證了公司不受干擾的進行技術決策與資源傾斜，這才使得博世的技術布局具有極強的前瞻性、同源多樣性以及主動加減性，這樣的技術布局締造了博世在全球汽車技術供應領域的霸主地位，又反過來支撐了財務獨立的運行。如此，形成良性循環，使其超越周期、超越競爭，基業常青。

作為中國最優秀的制造業代表，如25歲的比亞迪，50歲的萬向，在大步跨越的同時，應該向百年博世學習。畢竟，每個人都年輕過，可是你老過嗎？