《破解國企重組整合之管理困局》系列首篇文章對國企整合方式（新建式整合、聯盟式整合、并入式整合、聯合式整合）及不同整合方式下的管理體系特點進行分析，并總結了整合期企業構建人力資源管理體系的關鍵點及實施策略。本期文章，佐佑國企改革研究中心將聚焦于整合期企業職級體系設計要點與實施難點，力求幫助企業用好職級體系這一關鍵抓手，促進集團整體人才隊伍建設。

整合后的企業需要建立集團性的統一的人力資源體系，而職級體系也恰恰是優化或改革薪酬、績效、人才發展管理體系的前置條件，同時也是集團人力資源規劃的基礎。未來，一方面需要實現人才能夠在全集團內流動、調整和配置，保證人才供給的共享性和協同性；另一方面需要實現人才能力素質不斷提高，保證人才發展的專業性和前瞻性。而被整合的各家企業體量差異較大、管理體系參差不齊，因此，職級體系整合也就成為了搭建統一人力資源管理體系的當務之急。

序列設計應基于對整合后企業的價值鏈分析與重新定義，覆蓋所有業務價值環節。由于整合模式的差別，序列設計的方式、策略與重點都會有所差異。

以聯盟式和聯合式整合的企業，涉及的企業數量較多且部分企業已有相對成熟的職級體系，為實現日后人員的快速歸入，建議序列設置較為粗泛。如軍工集團一般劃分為管理、技術、技能序列，運營商一般劃分為綜合、市場、網絡序列。

以新建模式整合的企業，一般都是專業性整合，為了強化人才在細分領域的專業化發展，建議序列設置較為細致。如以新建模式整合的鐵塔集團，專業序列劃分為了建設維護、IT、客服、職能等，職能進而分為財務類、人力資源類、行政服務類、采購類等。

整合后實現業務轉型的企業，則需要在序列設計中著重突出轉型業務所需的價值流程。如某央企集團二級直屬企業，整合后新增投資業務，打造投資-生產-運營的全產業鏈，因此在職級體系構建中針對性地設計了資產管理、戰略投資等新興序列。

層級劃分體現的是同一序列內、相同性質工作的縱向差異，整合期企業在層級劃分時需要重點考慮三個問題。

首先是層級數量，以清晰區分同一序列內不同人員的能力差異。對于集團性企業，層級一般劃分為6-10級。具體來說，確定層級數量時需要考慮兩個因素：一是需要結合企業整合后組織架構的設置，明確不同組織層級的對應關系，如總部、中心、下屬企業之間的關系，或總部、直屬單位、下屬企業之間的關系。二是需要考慮不同類型人員的成長速度問題，技術人員一般是在進入組織初期經驗和能力累積較快；技能人員一般經驗和能力累積較快且經驗和能力釋放同步；同時，建議設置一定數量的多層級鼓勵人員“小步快跑”，實現短期內的快速晉升發展。

其次是每個序列內的層級數量。從整體實施結果來看，有兩種情況，一是各個序列發展的天花板不盡相同，以顯示專業要求區別，一般情況下是技術高于管理高于技能；二是不同序列設置相同的層級數量，以淡化直觀差異，而通過任職資格的設計以實現各自職業發展路徑的不同。

最后是確定各類人才的數量。做職級體系的目的不僅僅是搭出靜態的“樓梯”，更重要的是以此為基礎規劃未來3-5年集團人才隊伍數量和結構。同時，這也將作為短期內人崗配置的基礎，企業在過程中按照人力模型有步驟地開放不同層級，因此至關重要。一般情況下，技術類人員中堅骨干和后備人員比例較大，頂端專家比例高于綜合類和市場類；綜合類、市場類人員中層員工比例相對較大，而高層級員工和助理人員比例相對較小。

完成職級體系設計后，還應該在實施過程中多加注意，以確保職級體系順利落地，關鍵需要重視以下兩點。

?  在集團性職級體系中，總部到底管什么？ 

企業整合后構建職級體系，既要加強集團管控，又要充分激發下屬企業的活力。集團總部層面在職級體系管理上應該以“抓大放小”為原則，主要關注三個方面即可。

總部統一職級設計原則及基本序列的劃分，賦予下屬企業一定自由度，下屬企業可在大的序列之下細分小類別。尤其對于以聯盟式、聯合式整合的集團，下屬企業在業務領域、崗位價值上差異較大，可以讓他們在遵循大原則的前提下，結合自身的需求細化序列設計。如某集團下屬制造企業，將技能序列劃分為技能管理類、一線技能類、輔助技能類等。

總部關注核心人才的配置、選聘及任用，核心人才一般包括一定層級以上人才，如中層管理者及以上、專家人才隊伍等；也可以是某一類人才，如研發人員、財務管理人員等。

總部還需明確各類人才層次結構比例，一方面實現人力資源與業務發展狀態的合理匹配，以支撐集團快速發展，另一方面利于指導下屬企業制定合理的人力資源供需平衡計劃。

?  如何實現新舊職級體系平穩對接？

整合期企業構建職級體系，必然會面對新舊體系對接的問題。不同情況下，在新舊體系對接時需要有策略區別。

以聯盟式和聯合式整合的企業，企業數量一般較多、體量差異較大、管理水平參差不齊，這使得職級體系構建更為復雜，建議重點考慮三個策略。一是遵循“先試點運行、再逐步推廣”的實施策略，可以選擇2-3家典型企業集中試點，待確認體系設計、實施方式基本合理后，再逐步推廣至全集團。二是在人員定級時區分企業是否具備職級體系基礎；對于整合前已建立職級體系的企業，需要特別注意將原體系任職資格與新體系重新對接，再根據人員原有層級直接套入新的體系；對于未建立職級體系的企業，則可以先確定人員崗位，再根據任職資格要求將人員套入不同層級。三是對于不同企業或不同業務類型的職級序列，可以差異化的開放首次定級的層級比例，既可以預留發展空間，也是在整合初期對人員不太了解的情況下的穩妥之舉；如科研單位的層級可以全部開放，但集團總部開放部分層級，生產單位不開放高層級等。

以新建模式整合的企業，因為職級體系是全新建立的，人員是直接套入到新的職級體系中。由于人員之間并不熟悉，建議在人員初次定級時，采取“低崗雙選，高崗競聘”的策略，一方面為員工創造展現自我的平臺，利于甄別核心人才，同時也可以作為一種人才盤點方式；一方面，樹立“凡崗就聘”的市場化人才配置理念；另一方面，采取不同的人崗配置方式，提高效率。具體操作上，層級較低的崗位采取雙選方式，人員可先定崗、再定級；層級較高的崗位則由公司直接按照新的層級和任職資格要求，統一組織人員競聘上崗，一次性定崗定級。

對于整合企業數量較少的情況，或是以并入式進行整合的企業，職級體系實施的掣肘相對較少，可以采取一步到位的策略，反而可以有效避免產生較多的改革遺留問題。人崗配置時，也可采取“低崗雙選，高崗競聘”的方式。

企業整合后構建統一的職級體系，更重要的是以此為基礎，建立起人才配置、培養發展、薪酬激勵、績效管理等一系列管理機制；更長遠的則是結合人力資源規劃，解決核心人才的定義、結構比例、能力素質要求等，促進集團整體人才隊伍建設。