2019年，微軟市值達到10070億美元，超過了2018年象征重回巔峰的8000億美元。微軟似乎已經從移動互聯網時代的低迷中走出來，這個企業巨人20年來從谷底到巔峰的大起大落，頗具戲劇色彩，值得玩味。

微軟創立至今，經歷了三任CEO，也分別代表了微軟的三個時代。

【PC時代：壟斷帝國的誕生】

比爾蓋茨和保羅艾倫在1975年創立微軟，抓住信息革命的機會迅速發展起來。1981年微軟和IBM合作，站在“藍色巨人”的肩膀上，開始捆綁推出個人計算機系統軟件盒，并在之后的幾年里節節攀升。就像微軟最初的企業使命——“讓每一臺電腦都裝上Windows系統”，微軟逐漸壟斷了全球的個人電腦軟件市場。

20世紀末，互聯網泡沫破滅，但依靠Windows和Office兩大產品，微軟的市值一度超過6000億美元，不但在互聯網泡沫破滅中活了下來，還一步步成為IT行業的壟斷帝國，成為多年來占據全球市值最高榜首最長久的企業。

【互聯網時代：遭遇“中年危機”】

2000年，比爾蓋茨卸任微軟CEO，由斯蒂夫鮑爾默接任。進入互聯網和移動互聯網時代，競爭對手蘋果、谷歌等的系統軟件、智能手機和平板電腦銷量極速上升，亞馬遜在云技術領域初露頭角，Facebook等互聯網新巨頭也在掣制微軟。移動終端的普及奠定了“去PC化”的必然趨勢，加上互聯網時代的特征是免費模式，導致捆綁銷售軟件盒、以軟件付費為核心的微軟，越來越無法滿足這個時代的市場需求，其市場空間不斷縮水。

微軟開始拓展新業務，但是對Windows和Office兩大產品的自信，導致微軟的戰略布局和業務轉型變得遲鈍，組織內部沉浸在之前的輝煌歷史中，動力也大不如從前。反應遲鈍加上行動遲緩，導致微軟在之后的多種跨領域嘗試上屢屢受挫。2006年對標iPod推出的音樂播放器Zune，不僅性能、用戶友好度比不上iPod，甚至售價還高于iPod；2010年對標智能手機系統IOS和Android推出的Windows phone，因為落后其他產品近5年，注定了被圍剿的命運。2013年收購諾基亞手機部門，但最終整合失敗，成為了公認的微軟“滑鐵盧”。

面對互聯網時代瞬息萬變的市場機會，面對越來越年輕的競爭對手，微軟似乎面臨“中年危機”，喪失了年輕時候的敏銳嗅覺，還是在用老招式面對新挑戰。微軟不再是引領潮流的前沿公司，反而變成了盲目追趕潮流的老企業，市值一度跌出第一陣營，在2009年跌至1500億美金，陷入低谷。人們認為過去的IT壟斷帝國大勢已去，步入末日黃昏。

【云服務時代：重回巔峰】 

直到2014年，薩蒂亞·納德拉成為微軟新任CEO。為了應對移動互聯網的挑戰，扭轉當前的困境，納德拉提出“移動優先、云技術優先”的全新戰略，開始數字化轉型；重新定位企業使命為“賦能個人、團隊和組織”；重塑企業文化，推動組織變革。

從2016年開始，微軟把收入部分細分為產品（Product）和服務及其他（Service and Other）兩大類，后者占總收入的比重從2014財年的16%上升到2017財年的36%，產品收入的占比則持續下降。產品強調的是一次性收入和市場份額，但服務則更看重可持續收入和提供全套解決方案的能力。這一變化意味著微軟正在從一家以軟件為主的產品公司向以云計算為主的服務公司轉型?，F在的Windows業務僅占微軟年營收的9%，而微軟在云服務方面奮起直追，市場地位僅次于亞馬遜，以Azure為代表的云業務正在成為營收的主力軍。

如前所述，面對移動互聯大潮，微軟并非無動于衷，但大多數的努力都成了徒勞的掙扎。過往的碾壓式成功形成了巨大的組織慣性，在數據化轉型之前，面臨著許多“歷史遺留問題”：

【長期壟斷下的“固步自封”】

微軟在行業發展的早期，格局未定之時就已經坐上牌桌，長期的壟斷優勢讓微軟手握強大底牌。這一方面賦予了微軟“打不死”的堅實基礎，另一方面也讓微軟產生了思維慣性，不斷陷入認知固化和行為重復的泥沼中，帶來的負面影響是微軟的傲慢與自大，也讓微軟錯過了互聯網和移動互聯網時代的多次新趨勢和新機會。

【無法真正理解客戶需求】

PC時代的微軟一直是產品至上，比爾蓋茨很明確地知道他們的主要目標客戶是企業管理者，而不是個人消費者，微軟從來做的都是“需要”的產品，而不是“想要”的產品。這種略顯“自大”的做法讓微軟無法真正理解消費者市場，但競爭對手已開始提供從用戶需求和體驗出發而設計優化的產品，這也是為什么微軟在嘗試新業務時屢屢受挫。

【短期利益與長期發展之間難以抉擇】

在移動互聯網時代多種嘗試都以失敗告終后，此時微軟雖然被一路唱衰，但依靠PC端產品，收入增長依然良好，日子依舊滋潤。此時要轉移仍在賺錢的業務重心，對已深陷慣性思維的微軟并不是一個容易的決定。但是，面對競爭對手與客戶爭先恐后地涌向“云”端，微軟面臨著是否放棄短期利益而去追求更好發展的選擇。新業務不能不做，但又以何種力度和何種決心去做？這種游移不定、進退兩難、欲言又止的中年危機，貫穿了整個移動互聯網時代。

【組織僵化，封閉好斗】

隨著業務的擴張和發展，微軟組織不斷龐大，從1999年的4萬多人，到2013年收購諾基亞后達到了近13萬人。公司內部開始面臨大企業的通病——組織僵化的問題，等級制度森嚴，必須按流程辦事，哪怕業務機會稍縱即逝，也不能越級辦事。而且一直以來，微軟的考核重視個人能力與成績，導致微軟內部變得封閉好斗，曾經有微軟的工程師形容微軟不同的業務部門之間是“軍閥混戰”，員工只對個人的績效和目標負責，都力圖證明自己才是正確的，而忽視了對團隊和組織的責任。

【員工士氣低落，人才流失】

隨著創始人退出、新產品開發和收購動作屢次受挫，微軟許多重要部門的員工士氣跌至谷底，新老員工都已激情不再，許多高管和技術專家紛紛出走；加之微軟內部的封閉好斗，讓許多有創造力的技術專家跳槽到更有活力、更加扁平化的新興互聯網企業，原本人才濟濟的微軟也面臨著人才流失的問題。

為化解微軟的“中年危機”，新任CEO納德拉開始了戰略調整：理智而堅定地重新確定了業務主航道并敢于投入，同時大大改善了微軟與客戶及合作伙伴的關系，從好斗者變成賦能者。

【從“PC優先”到“云技術優先”】

在數字化轉型中，微軟最果斷的決策是做到了聚焦主業+做減法，果斷砍掉沒有優勢甚至已成負累的業務板塊，讓微軟先回歸基本盤；然后再抓住趨勢在云服務領域單刀直入，將資金、人力等全部“彈藥”集中于此。

• “做減法”。強化企業級軟件相關的業務，將互聯網時代的多種嘗試，如互聯網業務、移動服務業務、即時通訊等業務板塊逐漸砍掉，讓微軟集中精力，發揚基礎優勢。

• 抓住新機會，發揚老優勢。微軟能夠將捆綁銷售軟件的傳統做法積極轉向云服務，確實是抓住了產業變革的新浪潮，移動互聯網帶來的云計算需求高漲，可想而知在未來云技術仍然存在巨量的發展空間。面對全新的數字化時代，微軟利用本身在IT市場的主導權和巨大的用戶“存量”，雖然落后于亞馬遜，但是比起其他競爭對手，取得了后來居上的優勢。

【從“產品至上”到“客戶至上”】

鮑爾默在2012年提出過“設備+服務”轉型，意圖強調服務意識和關注客戶需求，但仍然是傾向于產品層面。納德拉提出云優先，則更多是傾向于客戶層面，從客戶體驗角度出發，借助云平臺，從應用層面打通微軟的所有產品，甚至打通不同的平臺，創造更符合客戶需求的應用場景。

• 理解客戶需求，提高整體解決方案能力。微軟其實早在2008年就開始了云計算的技術研發，而目前云服務領域的“領頭羊”亞馬遜自2006年開始推出云服務，能夠追上亞馬遜，在于微軟開始真正了解客戶想要的是什么。

  亞馬遜云服務的對象是零售商、供應商，客戶用云服務把采購、銷售管理搬到云上，亞馬遜的云服務平臺是數據中心，提供的是公有云服務。而微軟提供的是公有云+私有云的混合云服務，客戶可根據需要，將私密信息存放在自己的私有云，而不太私密的流程信息可以在公有云高效完成，打通公有云和私有云服務。微軟的客戶其實沒有變，他們做到的就是真正理解甚至預見客戶的需求，再借助微軟過去的優勢，串聯起微軟所有的產品，這一次不再是捆綁推銷，而是為客戶提供了整體解決方案?？蛻艨梢栽赑C端打開Office365，保存到云上，然后在移動端或者其他平臺打開，這些優勢都是亞馬遜所沒有的。

【從“強勢占領”到“賦能每一人”】

比爾蓋茨和鮑爾默的風格都是強勢和好斗的，為了讓“每一臺電腦都裝上Windows系統”，微軟長久以來在IT市場侵城掠地，面對競爭對手都是想方設法擠走對方。但移動互聯網時代強調的是開放、合作、延展，納德拉擺脫上兩任CEO的管理風格，重新定義企業使命為“賦能全球每一人”，讓微軟從封閉走向開放。

• 積極打造合作伙伴戰略。自數字化轉型以來，微軟從過去封閉、競爭的文化中轉變，和曾經拼得你死我活的競爭對手冰釋前嫌，采取了一系列合作行動。

  一是發布了合作伙伴四大扶持政策，對合作伙伴推出特色支持服務，減免費用，開放更多使用權限。二是開始大規模地跨平臺合作，與蘋果、谷歌等握手言和，在“賦能全球每一人”的企業使命驅動下，還為華為、騰訊微信提供語言翻譯，為小米、摩拜單車等合作伙伴拓展海外市場提供支持。三是開始嘗試“免費模式”，宣布對9英寸以下Windows設備免除授權費，這對幾十年來靠軟件授權賺錢的微軟是一個艱難的決定。四是微軟收購開源平臺GitHub，成為世界上最大的開放源代碼貢獻者，試圖和眾多內外部軟件開發人員在代碼上進行有效協作，做到“開源、開放”；收購GitHub也對外界釋放出了微軟正在逐漸走向開放合作的強烈信號。

對于微軟這樣一個被長期壟斷地位“慣壞了”的龐大組織，把戰略重心從原來的支柱產業轉向新的領域是一個浩大深入的工程。為了推動全面轉型，微軟從組織管理層面實踐了多種創新和改變，這其中始終貫穿了“客戶至上”的核心理念。

微軟堅信文化是組織成功不可或缺的要素之一，并且是一個長期要素，為轉型提供引領與支持。為了從思維固化和內部沖突的陷阱中擺脫出來，微軟提出了“成長型思維、客戶至上、一個微軟、多樣性與包容性”的新的企業文化。

新的企業文化中最關鍵的是客戶至上。一方面，理解客戶需求，應需而變是未來趨勢，必須擁抱；另一方面，欠缺對客戶需求的關注是微軟的歷史積弊，流毒太深。以“客戶至上”為內核，順理成章對組織提出多樣、合作、成長等方面的文化引領。

【改變高層會議：從元老院到群英堂】

為了撬動轉型，獲得支持與承諾，納德拉開始說服微軟的投資者和內部高管，不局限于短期利益，接納轉型，并大幅調整資源，確保從上到下就這一愿景達成統一。數字化轉型之前，微軟實際上沒有經歷過如此明顯的改革和變化，深陷認知僵化、思維同質的泥沼。每年的戰略務虛會也總是老生常談，納德拉對此做了三個改變。

首先，邀請微軟并購過的公司創始人參加會議。此前，由于層級問題，他們是沒有資格參加戰略務虛會的。邀請新鮮血液加入，鼓勵新加入者發言，避免了年復一年的同質化討論。

第二，在會議期間，由不同業務條線、區域、部門的管理者分成小組進行客戶拜訪。與客戶建立聯系，聚焦客戶問題和需求；讓管理層放下內部的封閉競爭，嘗試跨部門的協同方式。

最后，拜訪客戶歸來后，分享客戶拜訪發現的問題，并就問題作出解決承諾和措施，一起討論形成真正可落地的解決方案。

【調整組織架構：突出合作與客戶】

微軟原本的組織架構是按照業務條線劃分，不同部門各自為政，溝通和互動較少?；诳蛻粜枨蠓治龊驮品占夹g要求，微軟對業務部門的組織架構進行了調整。

原本的Windows和設備部門被拆解并分別并入“體驗和設備”部和“云與人工智能”部，原移動裝置部門的設備業務和Windows新功能開發業務并入“體驗和設備”部，致力于打造用戶體驗最佳的設備；同時建立新的“人工智能與研究”部，加深新技術研發投入。通過組織架構調整，微軟希望能真正強化云技術開發與業務拓展，打破業務部門之間的壁壘。

【鼓勵極客式創新合作】

為了激發員工創造性解決問題，加強不同區域、條線和部門之間的協同工作，微軟還開啟了黑客馬拉松大賽。第一次黑客馬拉松大賽中，來自83個國家/地區的超過1.2萬名微軟員工自由組隊，發起了3000多個黑客項目。微軟的黑客馬拉松是成長型思維的具體表現，不僅在內部激發了員工的創造性與活力，同時也為吸引新的技術人才提高了微軟的外部競爭力。

除了重新激發員工的創造性，微軟通過校準員工關鍵指標、績效管理、獎勵措施以及領導力發展，激活新文化，剔除公司無法接受的行為，同時強化理想行為。鮑爾默時期微軟的內部考核實行員工排名制度，不管團隊的表現多好，也一定要按比例選出末等的人，進行降薪或淘汰。納德拉廢黜了這項制度，并在績效考核中增加了“貢獻度”作為重要維度，考核員工在本職工作之外，對團隊成員的幫助有多少。為了強調客戶至上，微軟還為管理者添加了一系列新指標，確保新的衡量標準能夠更準確地體現客戶利益。