2020年央企兼并重組路線圖已經“落定”，國資委將細化政策落地，持續推進央企兼并重組步伐。國務院國資委秘書長彭華崗指出，“企業重組只是第一步，我們還要高度重視重組以后的融合工作，不僅要做到資本合、資源合、組織合，還要做好思想合、戰略合、管理合，實現‘1+1>2’的重組效應?！?/span>

以往企業整合過程中，大家更關注資產的重組和資源的整合利用，但由于內部管理體系整合不到位，而導致企業“合而不整”，總部“虛而不實”的事例層出不窮。無論是哪種類型的整合，都需要做業務整合、組織整合與人員整合，方能完成真正的企業整合。佐佑國企改革研究中心的《破解國企重組整合之管理困局》系列文章將結合實際案例，深入剖析重組整合背景下企業管理體系的設計特點、實操難點及推動關鍵點，希望能夠為國有企業高質量融合發展提供更多的實踐經驗。本文是系列文章的第一篇，旨在明確管理體系整體實施策略及規劃路徑，以“描繪”整合地圖。

從國有企業重組整合案例中，佐佑國企改革研究中心將整合方式總結為——聯合式整合、并入式整合、新建式整合、聯盟式整合。

聯合式整合，是指兩家產業上相關聯的、體量相當的企業強強聯合，互相吸收，如中國南車與中國北車聯合重組成立中國中車。整合方體量相當、不分上下，雙方達成共識、發揮雙方核心優勢是此類整合企業的核心，在整合期必須注重戰略共識、核心團隊配置等方面的問題。

并入式整合，是指同類型企業中較大的一方整合較小的一方，較小的一方整體并入，如中絲集團整體并入保利集團，成為其全資子公司。該類公司融合后一般會以原母公司體系進行運作，但由于并入企業原有管理體系已經運行成熟，本身業務特點及管理特點都不容忽視，在管理體系整合時，一般在整體框架內根據自身業務特點和發展階段進行差異化設計與調整，避免母公司體系的“強行植入”而導致并入公司的不適應，造成整合的反效果。

新建式整合，是指由股東直接出資成立的新企業，新企業由原多家企業的某專業業務整合而成。最具代表性的便是近期最熱、最年輕的央企——定位為全國性的油氣供應高效協同平臺的國家管網公司。此類公司對戰略目標實現要求緊迫，人員進入時間短，歷史性因素較少，因此，在體系建設時對戰略目標傳遞明確性及實施性要求較高，新體系實施方面難度相對較少。

聯盟式整合，是指基于經營增值的目標，將多家相似專業、或產業鏈相關聯的企業整合后成立集團公司，由新設立的總部進行統一經營管理。正如CNPL和EMS的整合，一方面實現速遞與物流業務的整合，另一方面是整合全國范圍內的省公司進行統一管理。在此類企業中，因基于加強專業力量、經營增值的組建前提，以先有專業板塊、再有集團總部的方式建立，集團總部定位和能力提升方向都必須聚焦業務協同、加強經營效益為導向；在管控體系上，必須以提升運營效率為目標，推動整合目標的實現。

整合不是為了精簡數量、增大體量而進行機械式歸并，而是為了實現新的戰略目標而對資源進行重新布局。整合本質目的就是構建一個企業的“新價值鏈”，重新定義整合后新企業的商業價值和顧客價值。由于整合前企業數量較多且各自利益不同，在“新價值鏈”重塑的過程中必將會遇到一系列的管理痛點。

各自訴求VS整體發展。被整合的各方作為不同的利益主體，對整合重組的訴求必然不同，同整合后企業的利益訴求也會存在一定程度上的不一致性。在整合過程中，如何能夠把握分析各方的心態和利益訴求，以促成整體目標的實現？

獨立發展VS集團管控。被整合的企業在整個集團業務中要進行重新定位，而新組建集團總部要確保發揮戰略引擎作用，定位不同業務板塊，采用針對性的管理方式。在整合過程中，如何能夠建立起集團性統一的管理體系，保證全集團一盤棋？

組織平穩VS業務發展。如前文所述，不論是何種形式整合都是為實現新的戰略目標而對資源進行的重新布局，而整合涉及千千萬萬員工的切身利益。在整合過程中，如何能夠保證體系的平穩過渡，不因管理體系的“冒進”而影響業績目標的達成？

佐佑國企改革研究中心根據國企整合成功案例，總結出管理體系可分為初步整合期-深入整合期-固化整合期“三步走”規劃路徑，每個階段所解決的關鍵問題不盡相同，逐步深入，逐步迭代。

初步整合期，意在明確方向、搭建框架。根據整合方向澄清整體戰略，明確管理目標和管理導向，匹配相應的組織與團隊，建立保證公司業務發展的基礎運行機制。

深入整合期，意在細化落實、構建機制。根據第一階段的框架內容，完善和細化公司戰略實施路徑，完善和細化激勵、考核、組織、人才、發展等內容，并形成相應的機制化運作。

固化整合期，意在優化修正、自我改造。根據體系實踐效果，優化組織運行模式和相關機制，保證組織保持良性運作，自我改造升級能力逐步發揮。

佐佑國企改革研究中心認為，無論是哪種整合類型，在管理體系上應該預先策劃，把握三大整合策略，才能確保體系整合的有效性和對業務的支撐性：

【戰略解碼、落實經營、重構組織】

如前文所說，整合是為了實現新的戰略目標，是對資源進行重新布局，是對商業價值和顧客價值的重新定義。在整合初期，統一戰略共識、解碼戰略目標、明晰戰略行動路徑、重構組織模式，顯得尤為重要。企業內部在達成戰略共識的基礎上，明確公司短、中、長期目標，并基于整體戰略分解業務單元和作戰單元的業績目標， 確保在戰略一體化過程中，有效實現戰略穿透和對各業務單元的管控，保障各下屬單位獨立發展路徑與集團整體發展目標相契合。同時，基于戰略目標對總部定位、運作模式的要求，明晰集團整體的組織運行模式，有效實現組織能力對戰略目標的承接與支撐。

【整體規劃、分步推進、差異管理】

企業整合涉及到的方面千絲萬縷，各個整合單位的業務、階段、需求、管理現狀千差萬別。企業管理體系的整合也并不是一蹴而就的，需要從時間跨度、業務和管理、管理和人等多個方面系統考慮，首先應當先形成整體性規劃，明確針對性的整合策略與手段，設計差異化的整合方案；其次應當明晰推進的節奏、步驟和關鍵舉措，明確從何時、何處入手，不求一步到位，而是有序分步、迭代式的推進，確保整合重組的計劃性、系統性和實施性，實現“組織發展與業務突破”共贏。

【把握訴求、改革預熱、緊握抓手】

重組整合的各方由于歷史原因、規模體量、行業屬性、發展階段、分類定位、效益情況，對于整合后業務和管理訴求必然不同。甚至在同一個整合方內部各利益主體，包括領導成員、中層干部、技術骨干、普通員工等各方訴求也存在較大差異。制定整合重組實施策略時，必須充分調研，分析各方的心態和利益訴求；在實施之前做好宣貫、實施、輔導工作，讓各方充分理解整合的意義和各自在整合中的角色。

如前文所說，管理體系的整合并不能一次到位，但為了保障短期內傳遞正確的管理導向和保證企業整體目標的實現，在整合時應該把握最為關鍵的撬動點和切入點，如下屬企業經營業績考核、新業務激勵、關鍵人才盤點及聘任等，以關鍵領域突破拉動全面整合，事半功倍。