科研院所是軍工企業最主要、也是最優質的資產，他們是中國現代科技前沿及各種高精尖技術的領導者，是眾多高知人才的聚集地。面對即將到來的改制，以及作為優質資產注入上市公司的可能性，軍工科研院所的運作機制和管理體系是否會發生根本性的變革？本期讓我們拋磚引玉，對當前困擾軍工科研院所管理的兩大難題進行逐一解析。

科研院所作為軍工行業最重要的組織單元，承擔并踐行著軍工發展“四個一代”（探索一代、研制一代、生產一代、裝備一代）中“探索一代”和“研制一代”的使命，其組織運作及內部管理的效率高低直接影響著軍工前沿科技開發及核心項目推進的好壞。目前，科研院所改制的大勢在即，更加考驗組織內部管理的效率和水平。從目前的實際狀況來看，多數科研院所在組織模式和激勵機制方面均存在諸多難題，制約了整個院所的產出效率及質量。

國內大部分科研院所一般采取以專業劃分研究部室的組織模式，由于長期采用由研究部室“各自承攬、交付任務”的工作模式，研究部室則成為了相對獨立的經營單位，部室之間亦形成了較強的壁壘。近年來，隨著系統級產品的不斷增多，橫跨多個研究部室的大項目成為了各科研院所的核心工作，而由于專業部室長期以來積累形成的強自主權和資源壟斷效應，使得部室之間、以及院所與部室之間的協調存在很大的操作難度。

目前，多數科研院所的激勵考核采取的是包干或提成的模式——即直接從項目經費中提取一定比例作為研究部室的獎金。而研究部室往往同時承擔著預先研究和型號研制兩類項目，相比于預先研究項目，型號研制的項目金額往往較大而且容易完成，所以，研究部室容易青睞研制項目。這種簡單、直接的考核激勵方式，對于刺激研究部室干好型號研制項目發揮了很大作用，也直接造成了研究部室對預先研究項目的不重視。同時，研究部室為了短期內快速完成項目，往往忽略專業上的基礎積累，如不重視產品的標準化、系列化等，從而制約研究院所長期可持續發展。

如何以組織模式和激勵機制的優化作為撬動點，提高科研院所的軟實力，我們認為可從以下兩個角度進行適當嘗試。

一般情況下，科研院所的內部設置更多的是以專業分工為導向，按照專業設置各類部室，因為各研究院所（尤其是各專業院所）的長遠發展必須依靠自身專業能力提升。從這個角度來看，對于科研院所而言，各類項目不僅僅是實現創收的渠道之一，更應該成為其專業發展的助推器。因此，在以專業劃分研究部室的基礎架構下，如何實現有效的項目管理，更好地落實項目責任，同時促進各專業的不斷發展就成為了科研院所組織模式優化的一個關鍵點。

一個研究院所往往承擔著諸多項目，由于項目的規模、范圍、特點不同，在項目管理和責任落實上也需要采取不同的模式，大項目、小項目，由研究部室獨立完成的項目、跨研究部室項目，均須進行必要的區分，以采取更為有效的組織形式。

【小項目：專業獨立】

小項目而言，由于其所涉及的專業單一，往往一個研究部室便可承擔，項目責任可以完整地落在研究部室里。

基于這種項目特點的管理模式，責任的界定非常清晰，研究部室同時對項目運作、專業領域的積累和建設負責，是明確且唯一的責任主體，此種模式通常被大多數專業院所采納。

【大項目：矩陣組織】

而對于一些大型項目，項目體量大、周期長、內容復雜，往往一個項目能夠涉及全所所有專業，所以，項目往往是橫跨各個研究部室。

基于這種項目特點，在組織模式上，在專業研究部室之外，還存在一條項目線，這便形成了典型的矩陣式的組織模式（如下圖所示）。由于研究部室之間存在天然屏障和壁壘，而大項目的運作強調的是橫向協作與配合，因此，為了強化大項目的運作，在管理上必須加強項目管理條線的權威性。

可采取的方式比如：提高項目負責人的行政級別，賦予項目負責人擁有任務分配權和對各研究部室的考核權，項目負責人對大項目的最終結果、進度、質量等負責，而研究部室則對項目分配至本室的任務及本專業領域建設負責；或者單獨成立總體室或項目管理機構，負責項目的整體統籌。此種模式通常見于一些承擔大型項目的主機院所。

以上是軍工院所兩種典型的組織模式，但是在實際中，隨著軍工產品交付的集成性不斷提高，越來越多的專業院所也逐步承擔起了更多的綜合性項目，在內部需要跨研究部室才能完成任務。因此，在實際中，更多的軍工院所內部組織模式往往是以上兩者的綜合體。

【小結】

基于上述思路，項目管理的重要性不言而喻，為了統籌項目，同時避免短視行為的發生，提升項目管理的科學性和規范性，必須成為科研院所提升內部管理效率和產出的關鍵工作之一。

一方面，需要對承接的項目進行有效區分，采用必要的項目分級，以明確運作模式和責任主體。跨研究部室的大項目，需成立專門的項目管理部門，對項目進行任務分解、跟蹤、協調及考核，對項目整體結果負責；而研究部室則對落到本研究部室的小項目以及由大項目分解出來的任務負責，同時，還要對本專業的專業建設工作負責。

另一方面，需要設置有效的項目管理機制，尤其是資源分配及利益協調機制。由于研究部室可能同時承擔多個項目責任，必然會出現資源分配上的沖突，特別是涉及到多個大項目之間的沖突時，工作任務很可能超出研究部室可承載的能力，“優先滿足哪個項目的需要？”——這一問題的決策已經超出了研究部室負責人的決策權限，需要所層面的機構或領導組織預先予以協調、協商解決。

由此可見，以項目管理為核心、串聯專業深耕、打破“部門墻”、有效統籌、協同共進的模式，必將是軍工科研院所內部組織體系優化及重構的前進方向，組織模式非一成不變，需適時而動。

前面已經提到，目前多數科研院所的內部考核，主要同易于衡量的經濟指標相掛鉤，然而，實際操作中經濟指標并不與項目的難度、科技創新程度等構成直接的正相關關系，且往往會對一個可能為將來帶來拓展空間的小項目造成損害。這種情況下，雖然項目金額較小，但是項目難度很大，專業技術水平要求更高，有可能成為技術創新的突破點，并為將來的項目拓展帶來空間。

考慮單一的經濟指標考核方式會導致科研人員只對金額大的項目感興趣，而一些需要攻堅克難、對于院所科研能力提升具有重要意義的項目反而吸引不到優秀的科研人員參與，為有效應對這一現實難題，我們有如下考慮——配合內部組織模式的調整，科研院所的獎金分配機制也存在一定優化空間。

【落實項目管理，豐富獎金計提方式】

研究部室獎金包的構成應能明確反映對研究部室的考核要求，按照具體項目、專業建設的不同要求，可以提升獎金的來源與計提方式的多元化，比如設置三類獎金包：

大項目獎金包——根據院所級大項目分派至各部室任務的具體完成情況計提；

獨立承攬項目獎金包——根據各部室獨立承接的完整項目分成計提；

專業建設獎金包——根據各部室專業能力提升、核心成果產出、專業人才培養等專項工作的完成情況核算計提。

為保證上述獎金計提與核算的規范性及公正性，還需要對內部的管理機制進行優化改進，比如：項目分級體系、項目承接的內部競標機制、專業能力及產出評估機制等等，從而保證整個項目管理模式的縱向貫通與具體落實。

【強化項目角色，落實分配依據】

為了保證有效激勵，打破以往大鍋飯的分配格局，各部室的二次分配就需要關注每一名員工在各項工作中的價值貢獻與產出，做到“不能讓能者吃虧”。

一方面，為了使各部室能夠充分、合理地進行室內資源的調配，在獎金分配上，應給予各研究部室分配的自主權。具體將研究部室作為一個整體進行考核，將各種考核的結果匯成一個獎金包，由研究部室再進行二次分配。獎金包的大小可與項目完成、技術難度、長遠貢獻、能力提升等系數關聯，由統一的專家組或委員會進行評定。

另一方面，在項目分級的框架體系下，需要對各類項目中的人員構成及角色定位進行細化設計。以明確各類項目中諸如項目經理、核心人員、支持人員等的具體角色及工作內涵，以及相應的項目獎金分配系數，根據一定周期內員工在各類項目中的貢獻累計進行當期的獎金分配。

同時，為了保證專業建設工作的落實，可將諸如課題研究、專利、人才培養等指標以綜合積分的方式與員工的晉升、發展等相關聯，通過多種渠道實現組合激勵，更可大膽探索技術人員股權激勵的方式，打造事業共同體，解決技術骨干人員的后顧之憂。

激勵機制關乎員工切身利益，是項目管理的重要環節之一，面對科研院所中扎堆的高知人群，簡單粗放的做法只會帶來簡單、粗放的回應，配合項目的分級體系，建立項目或團隊的貢獻度評價與分成機制將是必然趨勢，這也將成為科研院所著力打造軟實力的核心手段。

軍工科研院所改制的大幕即將拉開，未來面對各種可能，一方面，諸多院所的組織模式及管理機制應當如何調整才能既符合政策導向、又滿足發展需求；另一方面，技術人員股權激勵、新型技術研究中心、軍民技術融合等管理方式均為有益嘗試，我們也期待就此類話題與更多行業專家、企業人士、技術人員進行有益的探討與交流。