2019年10月24日的《關于中央企業開展“總部機關化”問題專項整改工作的通知》、2019年10月31日的國資委專項工作會、2019年12月11日的問題專項整改推進會、2020年3月9日的《國資委企業改革局2020年工作要點》，連續的文件通知和專項會均強調要進一步整治形式主義和官僚主義，持續推動中央企業“總部去機關化”工作。

相關政策一出，各大央企便緊鑼密鼓地張羅著“改名稱”、“減數量”、“新定位”等一系列具體工作。從官方資訊來看，中央企業的專項整改實施方案基本都已上報國資委備案，且均取得了一定成效。但面對日積月累形成的機關病，改革不是一蹴而就能完成的，而大刀闊斧的改革帶來的效果往往也難盡人意。

因此，佐佑國企研究中心整理了“總部去機關化”實踐成功案例中的三個“小改革”，從而推動總部向戰略/投資決策中心、產業鏈戰略中心、資本運作中心、資源共享中心的轉型，發揮強有力的戰略引擎作用。

總部和前臺業務之間隔著的是冗長的決策流程，堆積如山的文，經理辦公會、黨政聯席會、公司性例會、溝通協調會等會海。在各大央企的改革方案中，下放權限、明晰權責清單都是各大企業改革的重點措施。但如果少文少會僅僅是目標、是任務，那企業在減少文會之后，我們就能說：“整改工作已經完成了嗎？決策和管理流程效率已經大大提升了嗎？”當然不是，企業需要的是制定實際措施來下沉決策權力，“少文少會”背后真正關注點在于：如何提升組織效率，打造一條高價值的管理鏈條。

【案例1：某國有金融公司——決策機制改革】

某國有金融公司旗下有許多投資平臺，不同的投資平臺都有各自的項目投資委員會，投資項目只有通過平臺項目委員會決議后才能立項并進入總部的評審環節，需要投資的項目經常就在兩方一來一往的多次溝通中就被別的投資機構截胡了。為了提高決策效率，該總部的部分項目決議會成員下沉至投資平臺的項目立項會，提前參與到項目可行性、投資效果的評估中，加快了后續流程。

佐佑認為，在傳統決策機制下，決策總是需要層層審批，找各種領導簽字，但耗費長時間和精力最后很可能得到的還是“no”的結果。因此，可搭建“融合型”決策機制，將總部相關部門前置于下屬企業董事會的專業委員會，將總部專業意見在早期“融合”于立項或方案初期，從而打破層級審批，減少之后的審批環節和幾來幾往的往復溝通。

圖1  決策機制改革：建立“融合型”決策機制

讓我們來看看萬科總部改革。2018年，萬科總部改革撤銷原有12個部門設置，另成立事業發展中心、管理中心和支持中心。同時，推出“合弄制”以角色來承擔任務的管理系統，進而轉變為任務型組織?！昂吓啤贝蚱苽鹘y崗位職能制的設置方式，不僅會由于扁平化帶來溝通決策效率的提升和部門壁壘的減少，更重要的是直接將公司年度的重點任務直接落于非固化的合伙人團隊，大家不再僅限于日常工作的完成。

佐佑認為，由于傳統職能制的部門和崗位設置，總部職能人員承擔更多的是本職能范圍內的日常性事務工作，就會使得自己本身的不專業而導致離業務越來越遠。因此，建議讓總部人員對公司業務、戰略目標有更深層次的參與感，牽引大家關注企業經營而不是職能管理，關注價值貢獻而不是單純勞力輸出。

通常這種導向的牽引可通過項目績效的方式來實現?；A績效考核關注個人日常工作的完成情況與質量，而項目績效考核關注個人對部門重點工作的價值貢獻。

圖2 基礎績效與項目績效的區別

在項目績效考核中，根據項目工作內容重要度、項目完成情況、項目職責形成項目積分，作為項目績效分配依據，員工匯總個人項目積分后作為項目績效獎金分配依據。同時，項目績效的方式還能夠打破傳統崗級對于員工績效考核結果的制約。

圖3 項目績效考核示例

不得不提的“機關病”還有總部職能部門與下屬企業之間明顯的行政化和官僚化色彩?？偛苛晳T性以行政命令、文件管理的方式進行部署，以致于最后實施效果與市場預期相差甚遠。但企業作為市場經濟的經營主體，總部應具備強烈的市場意識和效率理念，而不是一味執行僵硬的上傳下達工作。

讓我們先來看看海爾總部改革。海爾的組織結構從“正三角”到“倒三角”，到人單合一1.0，再到現在的人單合一2.0平臺化管理，最重要的改變就是“企業付薪變成了用戶付薪”，調整之后的平臺機制真正實現了中后臺從管控到賦能的轉變，實現對價值的管理。

讓我們再來看一個國有企業實踐案例。

【案例2：某大型國有企業集團總部——健全機制，為管理賦能】

背景：為落實集團新戰略，公司采取了一系列管理變革：梳理目標、匹配激勵機制、調整總部職能定位和架構。為建立集團性的統一業務管理框架，該企業建立健全相關三大機制，為下屬企業全程賦能。

圖4  總部機制賦能三大機制

一是目標計劃解碼機制?？偛亢拖聦倨髽I需要達成“一個遠景、一個聲音”，從而形成業務合力。目標計劃解碼機制對集團戰略目標進行了有效分解，使得下屬企業能夠充分理解整體戰略和自身定位，從而制定出符合實際的戰略行動計劃。

二是重大事項復盤機制。在目標和計劃明確之后，總部和下屬企業需要共同進行系統化追蹤和關注內外部的有效信息，以確保能夠及時調整目標和策略，不走上錯誤的道路。

三是資源聚焦調配機制。資源聚焦調配機制讓總部在各種突發情況能夠迅速調配資源，敏捷解決問題。

佐佑認為，機制的賦能讓每個獨立組織都能夠形成自我調節能力。組織沒辦法想象且窮舉未來會發生的所有情況，但是可以提前規劃發現問題和處理問題的機制。相比以前條條框框的管理，機制賦能讓企業能夠從容面對各種變化，進而成長為更柔韌的組織。

“總部去機關化”的改革工作主要是總部角色的轉變，關鍵在于顛覆對傳統管理的認知，重塑領導管理體系的決心。改革工作的長期性和系統性的確不能忽視，但是市場化的管理機制不是單單靠改名字、改數量就能建立的，還是需要先找到行之有效的辦法，先做出一些實際性的改變。