距離2019年5月國務院發布“關于推進國家級經濟技術開發區創新提升打造改革開放新高地的意見”已近一年的時間，開發區改革創新發展已進入提質升級的新階段。我們看到，越來越多的開發區空間規劃布局日漸完善，引領轉型發展的作用也逐步突顯。這意味著開發區管委會必須從機構功能上做出改變，從面面俱到的保姆式管理向抓重點核心功能轉變、瘦身強體，讓管委會真正發揮對開發區的經濟管理職能，聚焦主業，回歸本位。

2019年開始，山東省從省一級自上而下全面推動開發區改革，以“規定動作+自選動作”的方式改革開發區體制機制。規定動作保障了整體改革方向不走樣，自選動作保障改革具有針對性和自主性。本文將在省委改革文件的指導下，結合首批試點改革經驗，與您分享改革工作的重點內容和經驗啟示。

根據佐佑的項目經驗，要做好開發區體制機制改革這項系統工程，核心是促進管委會瘦身強體，實行“大部門、扁平化”管理，建立精簡高效的管理體制，激發人員“干事創業”的動力。體制機制改革具體圍繞機構整合歸并、人員競聘上崗、薪酬改革和績效改革四方面展開。

（一）改革的“骨骼”：機構設置與崗位設置

☆ 關鍵點：全盤考慮內設機構設置，既要精簡又要全覆蓋；崗位設置突顯專業分工，體現崗位價值；機構與人員情況統籌考慮 

在內設機構設置層面，需著重考慮以下三個重點。第一，如涉及到事業單位歸并至內設機構，其職責需先“疊加”再根據專業分工和事項性質進行“合并同類項”，確保不漏不重。第二，社會職能充分結合市政府要求，通過制定權責清單剝離至屬地街道。第三，市場開發運營職能交由公司承擔。對于新組建公司來說，在公司架構和崗位設置上要做好管委會市場開發運營職能的對接和覆蓋；對于已經存有的公司，則可進一步厘清公司定位，梳理職能，并考慮是否納入本次改革。

在崗位設置層面，設置“大崗”，強化崗位功能的復合化，明確專業分工，同時保證上下對口關系的順暢。

在機構整合歸并時，需要同步考慮人員歷史身份多元化的問題，需充分對人員的身份編制、勞動關系、考核要求、薪酬待遇多角度摸排后，確定人員是否納入后續改革范疇。

（二）改革的“血肉”：全員聘任工作

☆ 關鍵點：聘任條件設計需兼顧歷史與未來；落聘政策既要有力度也要考慮實操性

在聘任形式上，可采用直接聘任、競聘或雙向選擇等方式自上而下分批次聘任。自上而下分批次組織競聘，針對不同層級人員采用不同競聘方式，管委會領導班子采用直接聘任方式，內設機構正副職采用競聘方式，各科室負責人和一般員工則采用雙向選擇的方式。

在聘任條件的設置上，可將聘任工作當成一次“內部的大型招聘會”，每個崗位設置“門檻條件”，又有“優選條件”。在條件設置時，需充分摸排現有人員情況（含年齡、學歷、工齡、任職時間等），同時，與未來崗位聘任體系中的各職級任職條件兼容。

落聘政策的設計上，首先要“給足機會”，即職工在上一批次落聘后可無差別申報下一批次開放職位；另外，對于特殊人員（如退休返崗人員、不滿一個聘期人員）要承認其歷史貢獻，給予合理的薪酬待遇；最后，對于落聘且不服從調劑安排的人員，在進入培訓學習時，需兼顧政策制定的力度和實操可行性。

（三）改革的“動力裝置”：薪酬激勵體系

☆ 關鍵點：采用崗位績效工資制，實行寬帶薪酬，結合歷史因素和獲聘崗位層級進行人員定薪

省委改革文件強調，開發區管委會可自主確定人員薪酬水平和分配辦法。在方案設計中，通常采用崗位績效工資制，由崗位工資和績效工資構成。將績效工資與個人績效考核結果掛鉤，以達到由“死工資”向“活薪酬”轉變的目標。

薪酬模式上，采用寬帶薪酬，薪級和職級一一對應，薪檔數量由現有人員薪酬分布和未來晉檔空間決定。薪酬管理上，每年根據市直機關人員年度平均收入水平調整情況和實際核定員額數，相應調整基數和制定下一年度薪酬總額預算。

人員定薪上，在薪酬總額和實際人均薪酬得到控制的前提下，綜合考慮職務、職級、獲聘技術職稱、工作年限等因素，按照所聘職級兌現待遇，保證公正、客觀。

（四）改革的“方向盤”：績效評價體系

☆ 關鍵點：采用崗位績效工資制，實行寬帶薪酬，結合歷史因素和獲聘崗位層級進行人員定薪

第一，管委會內設機構和所屬公司的指標設計需各有側重。管委會內設機構的指標設計需側重行政服務，主要承接省市對開發區的社會經濟綜合發展指標和重點關鍵任務考核。管委會所屬公司的指標側重在招商、運營和企業服務上，必要時可引入轄區內企業綜合評議。

第二，建立起“管委會-內設機構-員工”三層考核關聯機制。管委會整體目標完成情況與內設機構和所屬公司績效、個人績效掛鉤，從目標分解上，能將管委會整體目標分解至部門主責主業目標和個人崗位職責；在考核結果的應用上，將管委會年度績效完成情況與部門排名和個人強制比例分布相連。

第三，坐實管委會分管領導和中層力量對績效目標達成的驅動力。將內設機構考核結果與內設機構負責人考核掛鉤，同時，充分發揮管委會分管領導和內設機構負責人對各部門的考核權利。

佐佑在參與改革的過程中發現，如果實施方案考慮不周，那么在推行過程中可能會遇到較大阻力。因此，我們總結了幾點方案設計和實施的經驗以供參考：

1、改革需通盤考慮，方案需統籌策劃

根據佐佑經驗，崗位、人員、薪酬和績效四個模塊，環環相扣，時間上有個先后順序，如果其中哪一環出了問題，其他模塊都會受影響，可能導致延期或預期成果不佳。因此，有些事，需要做在前面。比如：

2、機構歸并是有機整合，不應該僅僅是物理疊加

內設機構的整合關鍵在于職能的梳理和組合，事情當然不會變少，但是怎么組合這些事是可以調整的。因此，內設機構的整合歸并首先要避免重復設崗，事業單位中職能重復的崗要砍掉，功能不同的要留下，其次才是考慮將職能相近的科室合并，崗位按大崗設置。這樣能夠保證在精簡機構的同時提升運作效率。

3、保持聘任節奏，避免混亂；預留空間，騰挪轉圜

佐佑發現，保持一定的節奏和預留空間，是做好聘任工作的關鍵。先通過競聘的方式配齊內設機構班子成員，各部門班子再通過雙選配齊本部門人員。當上一批次聘任公示時，即可啟動下一批次競聘程序，壓茬進行，有序推進。

第一次競聘開放崗位數量需要根據實際參改人員進行設置，通常每個內設機構開放80-90%的崗位進行競聘，預留10%左右的空間進行調劑，部分高崗級職位不開放，為未來人才引進或晉升預留空間。

雙選分為本部門雙選和跨部門雙選兩種方式，且本部門雙選的崗位比例要大于跨部門雙選，這樣能最大程度既保證工作接續性和人員相對穩定性，又使人才得到合理的流動。

4、從管委會到公司，人才引流“四步走”

對于新組建公司來說，一旦很少人競聘公司崗位，將會導致公司無法正常運轉。安土重遷的思想讓大家不太想嘗試新的東西，對未知風險的擔憂削弱了去公司發展的動力和勇氣。所以，在設計方案的各個環節都要綜合考慮如何吸引人員到公司：

5、薪酬不僅要突顯崗位價值，同時要承認歷史 

雖然薪酬改革在政策上給予了很大的支持，但“人不患寡而患不均”。因此，在設計薪酬套改規則時需要非常細致、周到，考慮到所有人員的歷史情況和現實公平性。

原有薪酬體系是參公執行，改革后，為考慮人員的歷史現實，基本工資采用統一的套改規則，即在原來的基礎上同比例增加，就近就高套入薪酬表；為體現不同層級崗位責任的一致性和公平性，績效工資則根據獲聘崗位的職級統一定薪。對于部分超出薪酬體系的人員，采取薪酬凍結的辦法，即在一個聘期內不再適用薪酬體系內的漲薪條件或資格。

6、以實績論英雄，緊抓過程控制

沒有好的過程就沒有好的結果，無論年終目標定的再怎么合理，過程中沒有做到位，也很有可能導致目標不能實現。

需以周期的方式明確過程監控方式?？己朔譃榧径瓤己撕湍甓瓤己?，季度偏向于過程監控，年度偏向于結果監控。對于年終考核的可量化指標，首先要明確在季度需要完成哪些動作，在季度考核的時候，這些動作的完成程度將作為季度考核的重要評價部分。

另外，督辦事項考核也能在一定程度上體現過程監控，但督辦事項的考核要依據管委會的管理基礎進行設計。如果是管理基礎較弱的，則督辦考核側重在執行督辦事項的動作上；如果管理基礎較強，則可區分“功勞”和“苦勞”的考核，既考慮督辦事項的量，又考慮督辦事項辦結的成效。