上篇回顧：

上篇，我們探討了日本企業的轉型成果（詳見：日本企業的隱秘轉型之道（上）：危中求機，潛行精進），在失去的20年中，日本整體經濟規模增長甚微，但作為國民經濟根基的高端制造業卻獲得了內生性的和精進式的成長，涌現出一大批不可替代的優秀企業。本篇將進一步探討：他們憑什么可以做到？

相比規模，日本企業更加關注傳承和延續。日本的松榮堂擁有超過三百年的歷史，做到全國薰香市場規模第二，其掌門人對規模擴張的理解是：“企業規模的大小，不是經營者說想要做多大就做多大，而是取決于顧客想要你做多大”[1]。這種適度規模、不盲目擴展的經營理念是許多百年日企所提倡的，與近年部分中國企業燒錢，追求規模擴張、高速增長的發展理念有著完全不同的出發點。

與成長迅速的中國企業相比，日本企業一直在按照自己的節奏穩步發展。在世界長壽的企業名單中，日本擁有25321家超過100年歷史的企業，超過1000年的企業多達21家[2]，其中，日本還擁有世界上最長壽的、傳承了40多代歷經1400多年的企業——金剛組。

金剛組的千年傳承是日本多數百年老鋪的一個典型代表，其經營理念——重視維護客戶關系、重視傳統、安分守己、專注技藝、適度規?！浞纸沂玖税倌昀系耆绱酥胺€”的原因，即“用匠人精神，堅守最基本的業務”。 

日本企業界奉行一個著名的“三一理念”：一生懸命，一所懸命，一意專心。這就是匠人精神的理念源頭。我們熟知的日企終生雇傭制等管理方式，與三一理念是一脈相承的。雖然這也給日本企業貼上了“僵化”、“不變通”的標簽，但其正面意義同樣不言而喻。

反觀中國企業，在時代大潮中大干快上，在資本推動下泥沙俱下，但沉得下去、靜得下來、活得健康的并不多見。

去過日本的國人，無不為其尊重客戶的態度所折服。這其中，除了客戶是利潤來源之外，還有日本企業對客戶的深層次認知。

客戶是日本企業的 “Stakeholders”，利益相關者。日企對Stakeholders極為重視，所形成關系模式也極具日本特色：

一層是指客戶關系維護，像世界上最古老的企業金剛組，數千年來將維護與四天王寺的關系作為歷代傳承者的課題，據說第三十九代傳承人生前曾解釋：“有很多人說要回歸原點，對我本人來說，最重要的事情就是站在原點上思考，努力讓我們的客戶能得到超過預期的滿足”[1]。

另外一層關系則是指日本企業與供應商之間互利互惠、共同繁榮的緊密關聯。例如電子元件巨頭村田研究所，將謀求各利益相關方之間的共同繁榮作為目標，一旦與供應商確立合作關系，就會簽署以經營理念為基礎的“村田CSR憲章 ”， 企業活動需要以憲章下的RBA（責任制企業同盟）行為規范為準則，并逐漸將這樣的企業聯盟合約擴展到整個供應鏈[3]。

這種深度信任更像是伙伴式的合作關系，能夠讓產業鏈之間的聯系更加緊密，在長期合作中分攤研發成本，提升效率。雖然這樣的綁定關系就像一體化經營，容易引起系統性風險，但在世界經濟一體化的當今社會，這是個無法回避的趨勢。不是想不想融合一體化，而是舍此別無選擇。

根據資訊服務提供機構科睿唯安（前湯森路透）的報告，2018-2019年度全球創新百強企業與機構(2018-2019 Derwent Top 100 Global Innovators)中，超過半數企業來自亞洲，人工智能和5G的研發最為顯著，其中作為全球創新中心的美國和日本在百強中的比重為72%，其中日本企業以39家排名第一[4]，中國的華為、小米、比亞迪等也位列其中。

從國家研發經費投入總金額來看，日本以1705億元的投入位居世界第三，不及美國和中國，但日本研發投入占其GDP的比重達到3.4%，僅次于韓國（4.3%）[5]。由此可見日本國家層面對于研發和創新的重視。

大量投入的基礎上，戰略和組織的創新變革也是支撐技術創新的重要因素。這些創新企業中，科技類、制造業占大多數，且經營歷史較長、體量較大、業務國際化，在國家的歷史進程中演化出一套自成體系的上下游全鏈條的創新研發機制。

全鏈條可大致分為四個方面：首先是應用層面研究，與終端產品最接近，例如產品設計、制造技術開發等；其次是基礎研究，即關鍵或前端的技術研究和規劃；再深入則是超前應用研究，進行先行功能的開發，是革命性技術的源頭；此外還有大量的海外研發機構。這樣的研發結構讓日本企業能夠進行持續性的改良和積累，從各個應用層面進行創新和突破，從而促成整體研發效用的最大化。

【案例1】村田制作所全鏈條生產研發體制

電子元件巨頭村田制作所經營超過七十年，其產品布局構建了從材料到產品的一條龍生產研發體制，如下圖所示。針對已獲得的組成技術，實施了技術平臺化，搭建了5個平臺技術領域。關鍵的研發活動涉及材料開發、商品設計技術開發、生產技術開發、軟件開發、分析和評估技術開發等各個方面。

圖1：村田制作所平臺技術領域

（資料來源：Murata value report 2019）

村田將各類技術平臺化后并橫向展開，大大提高了整個集團的開發效率。整體開發部門包括：技術和事業開發本部、生產本部、元器件事業本部、模塊事業本部和醫療保健事業推進部。其中，前兩個部門，技術和事業開發本部和生產本部主要負責新事業的技術開發以及平臺化，其他部門則負責自身領域產品的技術開發及新產品開發[3]。

【案例2】豐田汽車組織模式及研發機制變革

遭遇2008年金融危機、2010年汽車質量與安全性問題起訴，豐田汽車面臨巨大壓力，于是在2011年提出《豐田全球發展愿景》，發布了改革計劃，決定從經營理念、總體發展戰略、組織機制調整等方面進行徹底改革。直到2016年中，豐田基本落實了綜合研發體系，并實現了技術及產品創新體系變革，期間經歷了兩個階段：

第一階段，豐田在2013年啟動技術產品第一輪變革，建立產品全球規劃開發體系，并將汽車業務調整為四大板塊：零部件系統中心（新建）、第一豐田、第二豐田、雷克薩斯中心，初步開啟業務板塊制。

第二階段，進階的豐田在2016年開啟第二輪變革，下決心撤銷了例如技術管理部、產品企劃本部等總部職能部門，改建為業務板塊群體，重新整合為7個業務板塊公司，包括：“緊湊型車公司”(Toyota Compact Car Company，TC)、“中型車公司”(Mid-size Vehicle Company，MS)、“ 商用車公司”(CV Company，CV)、“高級車雷克薩斯公司”(Lexus International Co.，LI)、“動力系統公司”(Power Train Company)、“ 車聯網公司 ”(Connected Company) ，每一個群體負責從規劃、開發到制造的全流程整合[6]。

新體制中各業務單元的總工程師在研發方面具有絕對決策權，能夠統籌自身、相關單元及豐田研發體系中的創新資源，圍繞不同的產品群體系從中短期產品規劃、產品研究開發到生產制造，上下游全鏈條整合配置業務資源。

追溯期間豐田的研發投入，從2011年以來持續增長，在2014年突破萬億日元，并在2019年達到1.1萬億日元（約720億人民幣），連續18年蟬聯日本研發費用支出第一[7]。

豐田的研發機制及組織變革，充分發揮了其全鏈條研發優勢。一方面實現了產品從基礎研究、先行開發、產品開發、型號、壽命管理及商品改良等全過程一條龍研究開發；另一方面將研發組織從原先的職能制改為業務板塊群體，層層授權，從機制和流程上確保提高研發的技術水平和效率，使研究開發能夠快速轉變為產品競爭力，支撐了豐田這些年的持續發展和技術實現。