1994年，柯林斯在驚天巨著《基業長青》中，試圖梳理出企業老而彌堅的長壽密碼，對18對公司進行了點評和預測。26年過去了，客觀結果如何呢？刻薄點說，這臉打得啪啪的：相當數量的公司要么泯然眾人，要么已經消失不見?？捎幸痪湓拝s越發熠熠生輝：“如果用生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司在未來50至100年繼續成功和適應，我們會把賭注下在3M上?！?/p>

如今的3M狀態如何呢？好，不是小好，而是大好！它不僅穿越周期迷霧，依舊風姿卓越，更是走出了全球范圍內一條藤蔓式創新的典范之路。

壽命長，規模大，影響力強。它1902年成立，至今已118歲高齡。放在美國200多年的建國背景下，更顯得稀有且可貴。也就是說，3M歷經了一戰、二戰、石油危機、金融危機、瘟疫、科技革命等所有的周期與災難，依然屹立不倒，大旗飄揚。3M目前在全球共有9萬多名雇員，總營收破320億美元，純利潤54億美元，市值一度超過千億美元。截至2018年，它連續19年入選“道瓊斯可持續發展指數榜單”，可見其影響力和持續性。面對第三次數字化革命后崛起的科技公司依然“能打”，創新能力比肩蘋果和谷歌，全球排名第三。

它似乎無處不在。從1914年推出了第一個獨家產品研磨砂紙（Three-M-ite砂紙）開始至今，共推出了7萬多種產品，它在官網自稱：“世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產品”。也有人說，你在3米內總能發現3M的產品。新冠疫情肆虐時到處可見的3M口罩就是它的產品。一個分工越來越精細化的社會，一家企業竟然能夠擁有70000多種產品，且還在不斷更新、迭代、蔓延。

它又似乎是隱形的巨人。雖然3M既有B端用戶也有C端用戶，但總體看來，它并非站在顯眼之處，致力于塑造消費者可以直接認知的品牌，而是無數直接品牌或產品幕后不可替代的供應商，甚至是供應商的底層供應商。例如，我們驚嘆于中國高鐵的快捷舒適，卻不會在意3M在其中的作用。3M自1992年起就與中國的機車車輛生產廠商、地鐵、鐵路局、零配件供應商合作，形成了一攬子軌道交通行業的解決方案，如研磨產品可以有效提升打磨效果和生產力；膠帶和膠粘劑產品能夠提高組裝速度；貼膜產品在減少VOC排放，提升車輛外表美觀性的同時，也更綠色環保；使用復合材料粘接技術為車廂減重節能，實現列車的輕量化。類似中國高鐵的例子數不勝數，背后的3M卻只有一個；前臺的英雄前赴后繼，后臺的3M卻始終如一。它沒因為一個產業的衰落或一個市場的萎縮而死亡，反倒像是“吹散的蒲公英”，總能跟風找到自己扎根的土壤。

3M的產品似乎總能跟得上每個潮流，并能做成細分行業的老大。20世紀80年代，隨著個人計算機的普及，最早是IBM發明了軟盤，但3M后發制人，成為了這個細分行業的老大，占到全球市場份額的1/6，且單價最高。這個看上去技術門檻不高的產品，3M憑借著一項“軟盤中特殊的防霉套”發明專利，使3M軟盤成為這個細分領域內質量最好且最耐用的軟盤，產出了每年幾億美元的收入，并成立了存儲設備部門，在磁帶、光盤和各類計算機讀寫設備上持續發力。

再后來我們熟知的液晶電視，遲到的3M又憑借著“多層光學增亮膜技術”彎道超車日本企業，成為世界上主要的液晶顯示薄膜的生產廠商。這項技術攻克了液晶薄膜作為顯示器亮度不足、色彩單一和費電的缺點，開辟了全球超薄光學膜領域，發掘了一片廣闊的藍海市場。在此基礎上，3M又發明了幾十種和LCD有關的產品，成為當時LCD市場的巨頭。

我們總是震驚于顛覆式創新的波瀾壯闊，摧枯拉朽：數碼取代了膠片，智能手機取代了功能機，移動支付幾乎消滅了紙鈔，而3M卻靜水深流地走出了一條藤蔓式創新之路。3M將一項不起眼的小發明或專利技術作為敲門磚，從而衍生出一條產品線，再由此開拓一個細分領域成為領頭羊；而在這個領域占據優勢地位的過程中，又習得性獲得新的能力和機會，再次引發出相鄰相近的其他領域，克隆出又一條細分領域領先者的分支。依次類推，像細胞繁殖、裂變、異化、創新，形成一個龐大而豐富的微生物世界。

這一切是怎么發生的呢？它如何將創新基因烙入每一個實打實的做法中呢？

雖然3M已經形成了繁星般、蜘蛛網狀的技術、產品譜系，但它并非是雜亂無章的。

首先，3M的看家本領是底層材料技術創新。無論是膠帶、薄膜、口罩，還是噴漆、軟盤、復材等，都圍繞著“材料技術”這個內核，步步為贏，順藤摸瓜。3M在順風順水的發展過程中，并沒有忘乎所以地被不相干的短期利益所誘惑。因此，雖然枝繁葉茂、果實繽紛，但樹根是一致的，而且越來越往土地里扎，不斷吸收養分。

其次，由于材料是一項極為基礎的底層應用，應用場景極為豐富，革命性的創新需要長期的研發、巨額的投入，甚至是基礎科學的突破，因此，3M在逐步壯大的過程中積累了巨大的優勢，形成了高高的壁壘，后發的中小組織很難在技術研發上與其進行系統性抗衡。

再次，在同根技術內核之上，3M對其枝葉譜系進行了結構化、平臺化，使得技術創新同氣連枝、互聯互通，大大提升了效率與成效。3M的近7萬種產品、30多個事業部門，這些看似龐雜的產品群、事業部其實都圍繞著一條“隱形項鏈”進行發展、市場調整和創新，形成了51個核心技術平臺，被形象地比作一個“元素周期表”、“龐大的工具箱”?！斑@51個核心技術平臺，涉及材料、加工工藝等領域，還有一些獨特的分析能力等等。當你了解了客戶需求、知道你要做什么以后，在你的工具箱什么樣的工具都有的情況下，你就可以很快利用已有的51個核心技術平臺，做出非常有創意的產品。而且，在3M內部，在產品開發和技術應用方面是沒有邊界的，大家可以全面地合作?！?nbsp;

3M的創新基因的本質是“不控制”、“給空間”和“容忍失敗”。3M的創新靈魂來源于1948年推出的著名“15%規則”(15 percent，也稱“釀私酒”政策)，即研發人員每星期可以拿出15%的工作時間(一個整天)用于研究自己感興趣的東西。這后來被谷歌模仿，名曰20%法則，以此創新文化為引領，大膽革新組織機制。

3M的組織架構呈事業部矩陣管理模式，它強調松散靈活、扁平化、強調跨部門和交互性。4大事業部根據市場變化進行適時調整，而其下的業務部門則隨著3M產業布局和新產品誕生不斷從事業部內部進行裂變。在正式的組織架構背后，3M有一套服務于創新的交互式工作網絡。

“技術論壇”，它也被稱為3M的奧林匹克運動會，作為3M內部的一個非正式創新組織，它不隸屬任何一個事業部，具有自己的管理框架，會選舉主席進行自治管理。在技術論壇上，跨區域、跨領域的科學家和工程師會上臺介紹自己的“發現”，許多3M的產品就是通過“技術論壇”這一技術共享平臺牽線搭橋而誕生的。

“創新科研小組”，它是個跨部門的自組織，一個科學家或工程師可組織或受邀參與多個創新科研小組。在3M，你可以和任何一個人組隊開展創新科研。有趣的是，3M的某一款瓷磚縫隙清潔劑就是3M的某一個科學家和清潔阿姨組隊研發的，清潔阿姨在偶然的機會下和這位科學家分享了自己在清潔衛生間瓷磚時的“自制配方”，科學家在此基礎上優化改良，降低成本，并使其符合環保要求。由此，我們可以看到這種無邊界合作的靈活性。

創新科研小組的運作遵循“前松后緊”的模式，前期不扼殺任何一個靈感，給足研發創造的條件；當創意經海選通過后，將進入到嚴格的產品評估階段確定其可行性，并為之匹配團隊，保障產品的投產。一個新產品的商業化流程包括7個環節：提出創新的想法——形成概念——可行性分析——產品開發——量化生產——進入市場——反省與改良。

研發“三邊溝通模式”，即研究人員、市場開發人員和生產人員共同合作，對生產、制造、分銷、客戶使用、廢棄處理全流程進行模擬，制定整套風險控制計劃和研發投產方案。

我們在上文提到的“多層光學增亮膜技術”，正是3個不同領域的科學家在1993年的技術論壇上發現各自技術存在關聯性，自行組隊研發的。當產品經評估發現存在巨大商業用途后，3M在非常短的時間內成立了由各個國家、地區不同的事業部門員工組成的項目團隊，涉及市場、研發、生產等多個部門。為了確定該材料的應用場景，光學部門的市場人員把技術樣品帶到燈具廠，后面就這樣展開了：

經過比較驗證，3M公司最終用這一技術開發出了應用于液晶顯示屏的Vikuiti增亮膜，這種產品被廣泛用于全世界的手機、電視、手提電腦的液晶顯示屏上，而3M光學產品事業部也在2005年開始演變為近千人的新事業部。

延續藤蔓式創新，必須有一個前提條件：身量大玩得起，而且雞蛋不在一個籃子里，能承受創新帶來的成本不確定性。一方面，我們看到，3M的發明和產品以消費品為主，且產品類型眾多。大多數產品的銷量和利潤穩定，為3M提供了足夠的財力和信心，支撐其渡過新產品開發和新業務轉型的周期，且不被資本市場看衰。在另一方面，3M不僅是一位高產的“科學家”，也是一位優秀的“會計”，它對商業應用和回報的高度關注，與其對技術的持續精深探索達到和諧統一。

研發方向與市場因素深度對接。比如上文提到的“元素周期表”。一項核心技術想要被納入“元素周期表”，一定滿足兩個條件：其一，進入3M核心技術平臺的技術不一定是別人沒有的，但“一定是3M很強的，不是第一也是第二的”；其二，“叫好不叫座、吃不飽的”技術也不能被納入，必須對3M的產業有很大貢獻，可以轉化成商業利潤。

導向商業變現和市場認可度的考核指標，直指創新落地。為了迫使各事業單元對研發的方向精心考量，并努力使其商業變現。3M有一項特殊的考核指標——新產品活力指數(New Product Vitality Index)，即考核5年內發明且上市的新產品的銷售額在當年銷售額中的占比（基準值約為35%）。在指標的應用上，也頗有手腕。如果兩年依然不能達成目標，則會被要求更換業務部門負責人，如果連續三年累積赤字超過200萬美元，業務部立刻解散。

目前，3M在中國平均每年有36％—37%的銷售收入來自于近5年內開發的新產品。為了配合中國的快速發展，3M中國研發中心更是為研發團隊設立了“在未來5年內達到45%的新產品活力指數”的考核指標。

以市場需求推進新陳代謝。3M會適時強制淘汰一些看似還在盈利但前景不佳或市場即將面臨萎縮的產品，這樣做的目的是為了消除老業務部門因為“能賺錢”帶來的決定性發言權，從而減少新產品部門的發展阻礙。我們在前文中提到的軟盤等計算機存儲設備部門，3M當時果斷地將該部門分離單獨上市，也就是現在的Imation公司。

激勵與組織裂變。對于研發出“叫好又叫座”產品的工程師，3M也會匹配對應的職級晉升和薪酬變化。例如，一個員工開始創新時是一位基礎工程師，當他創造的產品進入市場，他就晉升為產品工程師；當產品銷售額達到100萬美元時，他的職稱和薪資將會變化；當銷售額達到2000萬美元時，他就晉升為產品系列工程經理；當達到5000萬美元時，將成立一個獨立產品部門，他就晉升為部門的開發經理。

藤蔓式創新的3M，無處不在卻低調隱形，技術驅動卻沒有靠巨額資本燒錢開路，產品繁多卻沒有離散的多元化，身形巨大卻靈活敏捷。

我們總會告別已經習慣了的高速增長，中國的3M在哪里？