2.4 小結：不拋棄不放棄，不慌張不等閑

大災當前，在用工與人員管理方面，以下三點可以參考：

第一，  堅定信心，同舟共濟，結成牢不可破的深層次戰斗友誼。這比團建拓展活動精彩多了。

第二，  磨刀不誤砍柴工，正是加強培訓、賦能的好時機，這比打卡逼著員工學習有效多了。

第三，  痛定思痛，借勢進行深度反思與展望，成為企業發展中的一次危機冥想。

3.尋找定海神針，聚焦關鍵資源

資源永遠是有限的，危機中的資源更為緊張。企業在危機的電光火石之間，能否快速識別關鍵資源，往往決定著生死。

3.1 淡水河谷：聚焦關鍵客戶

2019年1月下旬的巴西布魯馬迪紐鐵礦潰壩事件，使得全球最大的鐵礦石供應商淡水河谷（Vale)面臨“生存”的困境。作為全球化程度非常高的鐵礦石業務，一招不慎將迅速被市場淘汰。

中國是全球鐵礦石的最主要輸入國，也是淡水河谷最大的客戶。2018-2019年間，中國表現不錯的房地產開工率以及基建的積極信號，讓淡水河谷相信，鐵礦石在短期內依然會有不錯的需求。對這家鐵礦石巨頭來說，它們接下來要做的，就是全力保證將品質最好的鐵礦石供給這個最重要的客戶——中國。為了抓住中國客戶，淡水河谷采取了四項關鍵措施：

第一，為解決環保限制，淡水河谷開發了全新的解決方案，包括向中國球團廠供應卡拉加斯粉作為造球原料等，以解決鋼廠對于符合未來環保標準的需求。

第二，加大港口布局，強化物流供應鏈。截至2019年底，淡水河谷共在中國布局了16個港口，使得淡水河谷能夠為中國客戶提供更快速、更優質的產品供應。

第三，簽署合作備忘錄，在業務互動外，通過金融手段加強與中國的合作。2019年11月13日，在第11屆金磚峰會開幕當天，淡水河谷與中國工商銀行就全球融資安排簽署合作諒解備忘錄，中國工商銀行將為淡水河谷提供不超過30億美元的全球融資安排，它們包括但不限于銀團貸款、雙邊貸款、出口信貸、貿易融資、債券發行、跨境人民幣業務和項目融資。此舉既為淡水河谷與中國之間的長期合作再添新里程碑。

第四，公關造勢?！爸灰袊蔫F礦石有需求，我們就能增產?！睗问录?，2019年8月13日淡水河谷黑色金屬業務新任CEO司馬盛到訪北京，并向中國媒體放出“狠話”。

3.2  東京電力：聚焦關鍵業務

福島核危機后，東電面臨著高達16萬億日元（合1420億美元）的清理費用壓力，而公司股價下跌了78%，二級市場融資幾乎成為不可能。東京電力公司只能“壯士斷腕”，將不相關產業幾乎拋售一空，帶來了短期的現金流；同時，主業在獲得現金輸血后穩住了正常運營，逐步通過向家庭出售天然氣，重新啟動其在日本新潟的剩余原子能設施，投資海外電力項目，以及與對手合作降低燃料進口成本來提高利潤和現金流。

同理，淡水河谷在危機中也開始淘汰低端產能計劃，強調“專注于生產特優產品”的發展愿景（特優產品的利潤較高）并采取了一系列措施：開發了全新的解決方案，提供卡拉加斯粉和巴西混合粉BRBF，以滿足中國和歐洲的環保要求；暫時關停Brucutu 礦區Laranjeiras 尾礦壩的運營（出于現金流考慮，在礦壩關停期間Brucutu 礦區將采用尾礦濕選及干堆措施進行生產，避免大規模減產）；重組新喀里多尼亞鎳礦廠產能，并關閉部分低端鎳精煉廠， 優先生產 NHC 或氫氧化鎳餅（電池用鎳）。

面對潰壩事件，淡水河谷將這次危機當作企業轉型的一個契機，不但大幅淘汰低端產能、強化對高精優質產能的專注，也堅定了淡水河谷對鎳礦石業務的發展力度和決心。

3.3  小結：危機中，現金流就是生命線。

圍繞現金流的壯士斷腕，丟車保帥，不僅是權宜之計、無奈之舉，也是戰略判斷和基本原則的回歸：一定要把資源投入到最重要的地方。

二、危機與機遇往往伴生交織，未來屬于那些在哀樂中聽到福音的人

4. 痛定思痛，亡羊補牢

2018年，在中國引起最廣泛討論的商業事件中，“中興制裁”事件絕對會占據前三名的位置。正是此事件敲響了科技產業自主可控的警鐘，拉動了一批“芯”企業的崛起。

制裁事件在2018年6月中興與美國商務部簽署和解協議中落下帷幕。在和解條件中，作為整個協議的核心也最引人注意的便是“合規性”要求，強調中興要接受美國標準的全面合規改革?！昂弦帯背蔀榱酥信d重振旗鼓的首要原則。拋開政治因素不談，在商言商，為實現合規的落地，中興在組織結構、內控工作、業務流程等方面采取了多種措施：

• 公司成立了總裁直接領導的合規管理委員會全面統籌合規工作，設立出口管制合規部、反商業賄賂合規部、數據保護合規部、合規組織管理部等專業合規部門；

• 公司建設了 GTS 協同、BPS 系統、LCM 系統等多套先進的合規 IT 系統，將合規嵌入了日常工作的每一步流程；

• 公司高度重視合規文化建設，建立了定期培訓、考試，不定期掃描漏洞的機制。

當然，除了滿足美國標準的要求外，合規工作其實給中興帶來了全方位的變化，為中興的持續發展帶來了積極的影響：

1. 首先，幫助公司全面梳理了業務流程，相當于“全面體檢”，發現了企業快速發展中忽視的一些細節問題；

2. 其次，堵上了制度漏洞，根本上杜絕了商業賄賂、非正常內部利益輸送；

3. 然后，在美國的“最強合規水平”認證下，增加了供應商和客戶的信心；

4. 最后，合規意識成為了一種公司文化，將有助于公司基業長青，并最大限度減少公司被再次制裁的可能性。

中興公司在巨大的危機中，默默地舔舐傷口，務實地付諸行動，并將合規性作為一種內在素質融于公司的經營管理行為之中，并在新一輪的產業機遇中再次崛起。中興2019年Q3季報中可以明顯看到，公司盈利能力顯著改善，回報股東能力修復；成長能力明顯改善，營利增速步入上升通道。同時，2020年1月16日中興百億元股權融資在2年后最終落地，這些資金將用于面向5G技術研究和產品開發，同時補充公司流動資金，這也直接激發了資本市場對中興的樂觀態度，中興股價漲回美國制裁前水平。

5．優勢延伸，橫向拓展市場

在危機中，企業要重新審視自己的市場/客戶結構，延伸產品/能力優勢，“不把雞蛋放在一個籃子里”，同時增強產品的規模效應。

中興制裁事件后的“涅槃重生”就是非常典型的國際化應對——美國市場做不了，就去做非洲市場。非洲地區人口呈現數量高增長、結構年輕化的特點，年輕一代的代群效應催生非洲通信市場大量潛在需求。同時，非洲政府政策導向助力通信網絡革新升級，配合非洲政府推動通信網絡革新升級為中興業務恢復提供了機會點——進入高毛利非洲市場打開收入增量空間。

2011年的日本大地震和泰國洪災造成的產能與供應鏈中斷，催生了豐田汽車五年“全球愿景”推出（2011～2015年），強調積極參與新興市場的開拓，加強當地的生產和銷售，并制定出新興國家和老牌工業國家的全球銷售比例從 4:6 提高到5:5的目標，從而建立一個更平衡的業務結構。

面對本次疫情，海底撈為了緩解國內產能受限的情況，提前啟動了海外工廠，包括馬來西亞柔佛州頤海天然食品公司、美國加州的熊貓貿易及制造公司、金星食品公司等，加速了自己的全球供應鏈體系建設。

6．轉型升級，縱深自我變革

除了優勢的橫向拓展，推動內在變革，以轉型升級至更合理的產品結構、更先進的技術革命，則更加深刻且艱難。

東京電力公司在核泄漏危機后，在尖端新技術頻頻試水，撕掉“老舊陳腐”標簽。面對福島核電站的巨大災難和客戶流向競爭對手的現實情況，自二戰后就幾乎沒有競爭對手的東電在內外困境下決心痛定思痛，推出新的生存戰略：將自己重塑為一個尖端的創新者，從而塑造自己的競爭力。

首先，是近年火熱的“區塊鏈”技術，東電在2016年4月成立了一個專門工作組用于在區塊鏈領域的探索，目前已投資了四家海外企業，其中包括一家使用區塊鏈技術管理電力流動的德國公司，以及一家使用“智能家用電池”創建虛擬發電廠的英國合資企業Grid+。東電還聯合創建了Free Electrons——一個致力于支持能源初創企業的全球公共事業聯盟。

其次，“虛擬發電廠”的探索也逐步展開。虛擬電廠是實現分布式能源（DER）大規模接入電網的區域性多能源聚合模式，可實現對大量分布式電源的靈活控制，從而保證電網的安全穩定運行。2017年，東電宣布與日產汽車公司合作，測試了一個使用電動汽車電池來建立虛擬網絡的系統。

此外，東電還與地圖公司zenrin達成了合作，推動建立“無人機公路”， 通過編制一個涵蓋輸電線路和電線桿等障礙物的三維數據庫，來確保小型自主無人飛機的安全飛行。且早就有新聞報道，東京電力將在福島第一核電站反應堆報廢作業的輻射量測量中引進小型無人機。

同樣，本文所提及的眾多巨型企業，也在災難中冷靜思考未來的方向，做出了影響未來的重大決定：

•  2011年發生潰壩事件后，在鐵礦石產能受到較大影響的情況下，淡水河谷堅定了大力發展鎳礦業務的決心，并先后進行了多筆大額投資。其中，淡水河谷印尼公司最終在2020年1月31日獲得了在蘇拉威西島東南部Pomalaa興建采用濕法冶金技術建造鎳礦廠房設施的項目所需的眾多許可證，這項 HPAL冶煉廠將使淡水河谷成為優質精煉鎳的生產商，而鎳作為電池生產的材料將為淡水河谷抓住電動汽車發展熱潮提供強大保障。

• 在解決了制裁事件的合規性、管理層更迭和現金流恢復工作后，中興通訊在業務恢復中調整了整體的業務結構，在高毛利政企業務上持續耕耘，驅動公司重拾良性盈利增長力。并在財務、研發、專利和市場等方面加大投入，以抓住5G 帶來的新機遇。