現代醫學認為“醫藥治療，常常能安慰，很少被治愈”，真正拯救自己的，是自身的免疫系統。人類進化的過程，就是同疾病斗爭、共存、和解的過程，也是不斷增強自身免疫力的過程。企業也是如此，如果我們拉長時間的跨度，列出一個世界著名企業成就自己的清單，就會發現，每個巨頭都跨越了自己的“至暗時刻”，并由此獲得新生。

一、災難進行時，滿地瘡痍；四起的哀樂中，尋找奮進的基調

1.火線戰斗，倒逼敏捷組織

突如其來的災難，對大型組織的組織效率提出挑戰。一方面，危機時刻必須保證信息透明，統籌一致；另一方面，又強調行動迅速，快速變化，不能按部就班。這幾乎就是現代企業走向敏捷組織的極端化樣板。

1.1 豐田：地震海嘯，下放權力

2011年3月，日本宮城縣沿海發生9.0級大地震，繼而引發巨大海嘯。這次嚴重的自然災害對豐田的生產基地造成了巨大破壞，宮城工廠、關東汽車廠、豐田汽車東北公司均遭受了不同程度的損失，供應鏈的損失更為致命，約450家經銷商在災難中受損。禍不單行，泰國洪災又雪上加霜。

為了盡快復產，豐田調整了管理結構——建立能夠產生盈利的運營結構——下放職權，增加區域負責人對資源的調度，提升靈活應變能力，保證戰略目標的達成。豐田穩步實施以區域實體為基礎的經營戰略，強化質量最大化、成本最小化、人力資源開發三大核心功能，夯實質量與成本相平衡的經營基礎。

為了早日實現戰略目標，公司進行了管理制度的改革：

• 精簡高層管理人員，減少董事人數，削減決策層；

• 把總部的權力移交給區域實體，以提高地方一級的決策效率；

• 將子公司業務交由海外人士管理，推進決策本地化；

• 聘請外部專家以獲得客觀反饋；并設立執行總裁職位來促進當地管理。

通過一系列措施，復產的速度超出了預期，日本工廠于當年7月初即恢復正常運營，隨后包括海外工廠在內的所有基地的生產在9月份完全正?；?。營業收入僅在2012年有小幅下降，凈利潤率在2012-2014年間以超過5%的速度快速增長。豐田僅用了3年時間迅速恢復，甚至趕超了災難前的發展水平，到了2017年，豐田市值超過千億，市值和銷售額在全球車企中排名第一，力壓所有競爭對手。

1.2 海底撈：新冠疫情，統一領導下的區域自治

新冠疫情，對餐飲行業沖擊巨大。武漢封城后，海底撈啟動了危機/安全預警機制，架構起了一套“戰時組織”——防控疫情總指揮部。五位核心高管隨時應戰：董事長張勇擔任總指揮，負責組織架構搭建，其他四名高管擔任副總指揮，分別負責門店員工安置與防疫、緊急上報機制、物資供應分配及資金調度管理等工作。

同一天，海底撈成立武漢現場總指揮部，在27家門店里選出一名門店經理擔任現場總指揮，全權主責武漢地區門店疫情應對工作和員工安置，同時指定另外三名門店經理擔任副指揮，其余門店經理均作為組員。疫情在全國蔓延開來，海底撈遂參照武漢，在全國范圍內成立24個城市區域現場指揮部，覆蓋內地所有門店。

現場總指揮直接管理所有門店經理并有統一決策權，打破原有層級，提升決策效率。門店經理、蜀海供應鏈人員、食安人員作為副指揮或組員協助工作，增加指揮部的資源配備，確保區域高效運轉。按梯級設立后備人選，任何一個層級人員若出現發燒等癥狀，立即由后備人選接替指揮，保證每個城市/區域的決策大腦始終能夠運轉下去。

海底撈的戰時組織架構，確保頂層的安排、指令能夠不變形地高效傳導到基層的每一名員工，提升了區域的運行效率。這是海底撈的一場全員練兵，也是其人才培養、干部選拔的絕佳試煉場。

1.3 沃爾瑪：颶風營救，令美國政府汗顏的組織管理

時間回到2005年8月29日，美國新奧爾良市普拉克明縣突然迎來了一場強勁的颶風，最大風速可達32.7米/秒，風力達12級以上。零售巨擘沃爾瑪在該地區的126家門店因為被淹或停電而歇業，2萬多名員工及家屬被困。

時任CEO斯科特決定下放權力，把高層的工作重點放在了設定目標、監控進度，以及保持與基層員工、政府部門的聯絡上。在整個救援過程中，沃爾瑪高層并不直接坐陣指揮，而是督促每個門店經理與一線員工承擔起自己的“一份責任”，積極行動，使每個員工都成為正確的決策者和參與者。

沃爾瑪當地的門店經理自行決定：迅速給當地民眾分發物資。受暴風襲擊的門店滿地狼藉，門店經理為“搶救”物資，安排鏟車進入，把能夠騰挪的物資統統搬出來，直接運到停車場進行分發。為了盡最大可能地幫助災民，沃爾瑪的員工“自創”了很多辦法，如在市中心設立“移動藥店”，免費為有緊急需要的災民提供藥品。

門店經理的臨時決策，其優異的表現來源于沃爾瑪完善的災難應急管理。早在颶風襲來前的8月24日，已有熱帶性低氣壓轉成颶風的消息發布，50名營運經理和支持人員開始進駐緊急指揮中心，隨時處于備戰狀態。颶風快要到達時，指揮中心要求沃爾瑪的倉庫增加發電機、干冰、飲用水等緊急物品的庫存，并且放在指定或者容易取到之處，以備及時拿取。員工密切關注廣播或電視對災情的預告，隨時調整店里需要補充和上架的商品。

沃爾瑪的門店經理和一線員工組成“小前臺”，靈活作戰；緊急指揮中心及技術和管理的后備力量構成“大中臺”，保障前臺作戰所需的物資儲備。

災情發生后，通過緊急指揮中心的協調，公司的GPS衛星系統追蹤卡車定位及調整應對，沃爾瑪在政府派遣的救助隊到達災區前一天，就把包括水和食物在內的緊急物資送到了災民手里。

在這場颶風營救中，沃爾瑪的反應速度比美國政府還要快而周密，成為業界以高效物流著稱的零售企業。因此，美國政府后續把全美9個賑災物資儲備中心交給了沃爾瑪來管理。

2.裁員還是激發，用足人力資源

大災當前，最是考驗企業的人力資源理念的時候?！盎茧y見人心”，員工是財富還是包袱，一目了然；“行動見真章”，怎么挖掘人力資源潛力，更考驗企業組織的能力水平。

2.1 京瓷：全員營銷，提高營收，提高現金流

1973年10月第一次石油危機沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，每月訂單減少9成。京瓷不得不實施“減量經營”，這造成大量的人員富余。裁員還是激發？稻盛和夫選擇了后者，動員全體員工同心同德，共渡難關。

稻盛和夫提出“全員營銷”的概念，加強銷售隊伍，加大開拓新客戶的力度，把京瓷產品的銷售擴展到以往無力打入的新市場。京瓷號召完全沒有銷售經驗的生產人員去“賣產品”，只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，廣泛聽取客戶對京瓷產品的意見和建議，以及挖掘新的需求。唯有現金流才能讓企業活下來，而提高營收是提高現金流最直接的手段，通過“全員營銷”來增加收入，這是最重要的一環。

另外，京瓷充分利用減量經營的機會，集中精力大搞技術革新，改進老產品，提高質量、降低成本；開發新產品、創造新客戶，從而做到減量經營而不減員，大大增強了企業的凝聚力。京瓷在石油危機期間，趨利避害，巧妙地利用市場疲軟，設備大降價等條件，以較少的資金投入，加大了設備投資力度，從而增強了企業的產品制造能力，為即將到來的經濟景氣做好了發展壯大的準備，使其在渡過兩次石油危機以后，取得了更加迅猛的發展。

2.2 攜程：外練筋骨皮，內練基本功，蓄勢待發

2003年非典，攜程命懸一線。同行紛紛裁員應對，但攜程的創始人梁建章并不這么想，他堅信非典過后，中國的旅游業一定會迎來報復性的增長，如果現在裁員，那么必定沒有能力接得住即將到來的業務高峰，此時需要做的就是韜光養晦，磨好刀斧，靜待時機。

在業務飛速擴張時期，無論是員工還是高層都沒有時間和精力思考公司的制度、流程是否健全，而制度流程上微小的漏洞也容易被淹沒在高速發展的浪潮內，而非典這個暫停鍵為攜程提供了時機。事實也證明，如果沒有這段時期內部制度的建立健全、法制完善，就沒有非典后攜程快速的成功上市。

員工培訓是攜程修煉內功的第二步，作為服務業人員，員工的服務態度、業務熟練度、解決復雜問題的能力等都與攜程的發展密切相關。非典時期，攜程為員工做了大量的培訓，人力資源部的同事甚至比非典之前還要忙碌。攜程的客服人員，參加各種業務資料、話術、流程、路線、地圖等培訓，反復模擬訓練如何應對顧客各種刁鉆的要求，以達到應對自如、游刃有余。預定部的員工們進行了嚴苛的語音、語調測評，員工之間互相監督、糾錯，只為讓員工擺脫恐慌焦慮的情緒，練好內功，積蓄力量，靜待產業復蘇的時刻。

終于，2003年6月24日，世界衛生組織正式宣布解除對大陸的旅行警告，并將中國大陸從疫區名單中除名?！半p解”的到來，給中國旅游業發出了一個強勁的復蘇信號。壓抑已久的旅游市場徹底釋放了出來，隨后中國旅游業真的如梁建章預估的那般，開始“奇跡”般的快速反彈。一直在養精蓄銳的攜程抓住機會，迅速吸收了一大批從其他旅游企業中流動過來的人員，積極擴張，一舉坐穩了行業龍頭的地位。

2.3 阿里：共享用工，緩解用工失衡的窘境

疫情來襲，全民宅居之下，線上訂單激增帶來快遞行業用工壓力增加，而實體餐飲行業卻面臨人員待崗的困境。阿里巴巴旗下盒馬平臺創新性地開啟與餐飲企業“共享員工”的行動。2020年2月3日盒馬宣布聯合知名餐飲企業北京心正意誠餐飲有限公司旗下品牌云海肴、新世紀青年飲食有限公司（青年餐廳），合作解決現階段餐飲行業待崗人員的收入問題，緩解餐飲企業成本壓力和商超生活消費行業人力不足的挑戰。兩家企業的部分員工經面試、培訓、體檢、簽署勞務合同后，分別入駐盒馬各地門店。截至2月10日，已有32家企業共1800余人加入盒馬，其相應勞務報酬由盒馬支付。

短短幾天，這種“共享員工”模式正在向多個行業延展，通過雙贏共生的模式共抗疫情。疫情之前，共享單車、共享汽車、共享充電寶等早已火爆。發生疫情后，從“借車”到“借人”，共享模式完成了一次進階，在當下連接企業成為共同體，對已有人力、物力資源進行充分整合利用。過去看似關聯性不強的行業企業，在疫情之下站在了一起，抱團取暖。