提起“考核”，總有種天然的怪異感。說得好聽點，是給了管理者一個管理的工具、一個指揮棒，說得不好聽點，就成了領導指責員工不努力、沒有達到領導預期的權力。正是由于“考核”與“被考核”所具有的這種天然的博弈關系，使得當事雙方在“考核”執行的過程中成為了對立面，本來友好相處了一整年，結果考核結束，反目相對，管理者倍感煎熬，員工同樣覺得滿是委屈。長此以往，雙方都開始回避，最終將任何考核帶來的影響都歸結于“考核制度”本身。免責的同時，也讓考核成為了雞肋。

德魯克說，管理者的首要特征是承擔做出貢獻的“責任”，而非“有沒有下屬”。所以，凡是為組織成功負有貢獻責任的人，都可稱之為“管理者”。管理者是組織發展到一定階段后、基于組織的各項任務需要而出現的，因此，管理者也并沒有與生俱來與其他組織成員差異的特權，都是為組織的目標、使命、責任而努力和貢獻，只是工作的方式有所差異而已。甚至在某種程度上，管理者應該成為下屬的幫手，“讓平凡人做出不平凡的事”。因此，管理者就不應該站在其他員工的對立面，通過“權力”來“控制”員工，而是基于“責任”，通過“目標”與“自我控制”開展工作。

據此，德魯克在《管理的實踐》中提出了“目標管理”的概念。后來人將基于目標的評價發展成為各類考核工具，被現代企業廣泛應用。追本溯源，績效管理或者績效考核的本質都應該是對目標的管理?，F在廣泛流行的“OKR”，就是60-70年代由安迪·格魯夫根據德魯克的“目標管理”所創造，并在英特爾推行，后來被約翰·杜爾帶到谷歌，由此發揚光大的。

從目標管理的角度來看，考核僅僅是解決最后對目標評價的工作，可如果僅僅關注“考核”，而失去對“目標”的全生命周期管理，就如同“無米之炊”，即便精通各種工具方法，也依舊無法做出一桌好菜。因此，千萬別讓考核成了“一錘子買賣”，績效是需要持續“經營”的。

評價的前提是要有一個明確的目標，基于目標的達成情況做出合理評價，通常就是我們所說的績效考核。但這其中重要的不是“考核”，而是“目標”，能否事前把目標說清楚，決定了考核結果的公允性與認可度。

目標確定的前提是你自己的定位與角色。可是我們常?？匆姷氖枪芾碚哂H力親為，做著員工的事，但卻忽視了自己作為管理者對業務規劃、團隊建設、資源協調、人才培養等方面的責任。而員工失去了對自己目標的判斷，一切唯領導馬首是瞻，這種盲目的遵從就會讓人失去對本應承擔責任的動力。所以，只有各司其職，才能各盡其責，才能真正談得上對自己的績效負責。也許有管理者會說，我的團隊成員能力不行，無法完成交辦的事情，可培養他，讓他做出成就不正是一個管理者應該承擔的責任嗎？從這個角度來看，只用考核來區分員工的管理者實際上是在推卸和逃避“責任”，亦即沒有為自己應該承擔的“績效”負責。

各司其職、各盡其責的前提是對目標的共識。即使如OKR，谷歌更主要的是把它當作一個目標設定的工具，自上而下，全面公開，多輪策劃，逐步共識。為的就是要讓組織的大目標成為每個人的小目標，有了這種共識，各司其職、各盡其責才有意義。同時每個人才能享有充分的自主權，選擇何條道路去羅馬，你自己說了算，如此讓“責任”與“權力”匹配，才更能激發每個人的動力。

績效的實現是需要具體經營的。每一個為組織承擔貢獻責任的人都不是一個組織中孤立的存在，都應該獨立思考如何經營好自己承擔的績效責任。圍繞共識的目標，如何開展行動，如何營銷、推廣、建立資源鏈接、如何與他人建立“拉手關系”等等，其實都可以看作是具體“經營績效”的活動。如同經營你自己的“小店”，你的產品/服務好壞、能否為其他人創造價值、別人是否愿意為你的產品/服務買單，決定了你的小店能否開得下去。即便沒有內部創業的可能，也得有“自己就是自己CEO”的意識，否則不光是找不到存在感，“人設”也可能會崩。

德魯克說，企業的兩大基本職能就是“營銷”與“創新”。持續獲得“產出”，這是一個企業生存與發展的根本。既然組織的目標是持續發展，那么組織內所有員工的目標就也應該關注持續發展，從這個角度來說，每個人對于績效的“持續經營”才是更大意義的責任履行。

持續經營強調“動態性”。“績效”本身就有“動態”的屬性，每個人的績效產出或表現往往和當前階段的能力、狀態，甚至情緒有關，正是這種不穩定性的關聯，讓績效管理變得復雜，沒法僅僅關注靜態的產出，要想永續，就得時刻關注這種動態性。員工與崗位的匹配關系誠如“彼得原理”所述，總是從勝任到不勝任，再到勝任的循環上升。因此，績效目標的設定就不能是“靜態”的，一方面，需要關注自身的條件與狀態變化，如何在保證基準目標的基礎上，增加一些創新和挑戰的空間，用這種“跳一跳夠得著”的目標牽引績效的持續有效創造。另一方面，卓越目標的設定也得考慮“多維視角”，由于組織的資源往往有限，所以組織的整體績效產出就是各個“功能部件”協同協作的結果，既不取決于“長板”，也不取決于“短板”，而是在考慮整體性的前提下實現各部分的最優投入-產出組合，有時候局部的最優、或是極卓越目標的達成反倒會影響整個組織整體的績效表現。提高“外部敏感度”，多思考、多關注內外部客戶、上下游關聯方的績效動態，思考自身的績效達成對上述群體的影響，才能有助于動態化、持續的“經營”績效。

持續經營關注“發展性”。說到底，無論哪個層面的績效產出，最終都是由“人”創造的，所以從某種意義來說，經營好“績效”，其實就意味著經營好承擔這個責任和貢獻的“人才”?；ヂ摼W時代下，職場新人類的訴求往往更關注對所從事工作的“擁有感”和“成就感”。如果凡事都是由上一級管理者“吩咐”、“布置”、“指示”，想必從事這份工作的員工早晚有一天會“掀桌子”。如何讓每一個人擁有經營自己目標的空間，基于所承擔的角色去踐行責任，才是讓人才成長的關鍵，也是讓各級組織的績效目標持續提升的關鍵，由此帶來的挑戰性經歷才會讓所有人獲得更大的“擁有感”和“成就感”。因此，管理者需要做的是如何為員工創造這種經營的空間和氛圍，培養員工具備這種經營績效的思考模式，幫其鏈接更多的資源與接口，通過持續的績效表現促進其個人的能力成長，提高其個人績效品牌的影響力，從而兌現更大的價值可能。而每一個員工在這種成長的過程中，也需要秉持獨立思考的原則，不成為任何人、甚至任何組織的附庸，做好自己，不依賴，才有可能讓自己的績效經營越來越有“意思”、越來越有“意義”。

新的一年，對自己負責，經營績效，釋放外部價值，忘掉考核吧！