當下，隨著經濟格局的改變，中國企業過去幾十年的發展模式必然發生演變，人口紅利和市場紅利隨之也會轉變，粗放型型、資源型的發展模式必然需要升級，這兩年制造業往東南亞、印度、墨西哥的轉移已經是一個不爭的事實。因此，產業的升級必然帶來管理的重新定義，精益、創新、創意、內在價值是制勝未來的關鍵要素，這是大勢所趨。激勵必須符合這種趨勢，要有助于組織的轉型，從而釋放人的潛能。

1.經營單元化，明確獨立的價值，基于價值分配。過去幾年，有些公司做了很多探索和實踐。比如韓都衣舍的小組制、電信行業的劃小核算單元，再比如永輝超市的超級合伙人制度。

類似永輝這樣的企業，他們把激勵建立在組織的創新之上，首先明確激勵的單元，在韓都衣舍是小組，在電信是支局，在永輝是門店甚至承擔經營責任的關鍵崗位，比如生鮮經理等。其次是明確這些崗位的經營要求，最后經營結果和激勵掛鉤。這些模式改變了傳統的自上而下的激勵模式，核心是通過激勵“價值單元的價值創造”，最后必然促成“讓聽得見炮聲的人來決策”，從而促成讓跟多的人來創造價值，從而實現組織效能的提升。

2.人力資本化組織。未來很多的企業，可能是投資+人才雙驅動的結合，這類公司，往往有比較大體量的實體資本，這個時候，經營者往往沒有足夠的財力來入股，即便入股通常占比很小，回報很難體現人才創造的價值。而普通的激勵模式又很難實現足夠的捆綁。因此可以考慮人力資本和實體資本相分離，比如成立人力資本為核心的運營公司，實體資本占有部分股權。人力資本公司在增量收益中獲取收益，實體資本（產業資本+財務資本）通過資本利息、資產承包費、超額利息等獲得回報。逐漸實現人力資本化的結果，同時資本又可以獲得穩定持續的回報。這種激勵模式很可能是未來讓資本和人才真正結合的模式。

激勵不僅僅需要關注個體的訴求，更需要合適的價值空間。因此，每一個激勵模式都是在定義組織內部的“心理契約”，它的本質是對于價值的定義：組織價值空間和個體價值的創造的有機結合；要功勞不要苦勞；創新和創意帶來最大的價值；用發展的思維成就組織同時成就個體。總歸，激勵應該是發展的視角、創造的視角和未來的視角。