這幾年激勵變得越來越時髦，激勵的模式、激勵的方法層出不窮，超額激勵、阿米巴式的激勵、長期激勵、股權激勵、事業合伙人激勵、跟投激勵，昨天學萬科、今天學碧桂園，華為火了學華為，真可謂亂花漸欲迷人眼。我們相信，企業越來越重視激勵不僅僅是趕時髦，而是管理的趨勢，更是具體企業管理的“現實痛點”。當然，大家耳熟能詳的激勵模式一定有其可取之處，但未必適合所有的企業。過去的激勵往往是一種模式，獎金模式一統天下，期權模式風靡一時?，F在的激勵和過去相比，越來越不具有普適性。對于企業，究竟應該如何來設計和借鑒適合自己的激勵模式呢？需要關注如下幾個方面：

要在普適性的人性激勵基礎上，站到企業戰略情境的角度出發，要深刻認識企業的階段和特點。激勵一定要匹配或者說支撐戰略目標的實現。這就需要對于企業的戰略情境進行區分，常見的比如：

1.對于處在低谷期或者目標不明朗的企業，要強調激勵的激發性，要用短期見效的“節點”來樹立標桿，要有節奏、持續的重塑信心。最合適的方式就是“里程碑”式的激勵，積小勝為大勝。

2.對于處在成熟期的企業，通常需要引導企業不斷精益求精，追求卓越，需要用超額激勵的方式來作為主要導向，同時應該疊加專項激勵，促使成熟的業務單元思考新業務、新產品和新客戶。

3.而對于處在快速成長前夕的企業，通常需要企業超常規發展，以便更好的抓住戰略機遇，實現戰略卡位。因此在激勵方式上通常需要超額激勵甚至加上杠桿效應，以戰略目標，比如3年目標為終點目標，自然年度以目標超額激勵為基準，比如第二年和前一年目標疊加，如果達到路徑目標，再疊加一個激勵包，不斷刺激業務快速發展，有條件的應該加上跟投激勵。

4.轉型期的企業相對是復雜的，因為戰略目標有多元性要求，既需要老業務保持一定的體量保證企業當下生存，更需要新業務來拓展企業的生存空間，所以激勵上需要多元性的激勵。對于傳統業務采取三級目標的超額激勵，盡可能釋放傳統業務的潛力，對于轉型業務，可以采取里程碑式的激勵，轉型方向尚不清晰時，采取專項激勵；轉型目標相對清晰且不能單獨存在時，對于轉型業務部分設立里程碑目標，對這部分疊加里程碑激勵；當轉型業務逐漸清晰且達到可以剝離狀態時，可以參照快速成長企業的激勵模式。

好的激勵模式應該符合行業階段本質。我們很多時候求新、求時髦，往往從激勵機制本身去考慮，事實上時髦確實有助于人性和管理中一部分訴求，但真正發揮核心作用的還是激勵順應了行業的發展，從而讓人才能力的釋放和行業的規律合二為一。

1. 碧桂園的利器

碧桂園的成功之處在于抓住了中國地產行業發展的特點，對于規模地產企業，最主要的成本就是資金占用，不僅影響當下項目盈利，更影響未來拿地。而項目周轉的加快就是解決這一問題的核心利器。所以碧桂園的激勵就是捆綁員工為加速周轉努力，從早期的核心骨干到后邊更大范圍的項目跟投，讓周轉加速的領域不斷擴展。所以取得了預期的結果，當然捆綁使得速度有點失控，以至于項目質量都受到影響，那需要的是工程和質量管理的鍋。

2. 海底撈的“裂變”

原先老店長的獎金，要根據自己店內培養出的新店長成果來計。并且，如果老店長培養的新店長，去新店任職，那么老店長還可以從新店獲取部分收益分成。具體的方案是自己所管理餐廳利潤的0.4% ，徒弟管理餐廳利潤的3.1%， 徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

看起來就是個簡單的火鍋業務，真正做大的企業名牌并不多，因為當它需要做大的時候，這是個復雜的復合體，它是服務業、零售業、制造業、物流業的組合，因此這個行業有個關鍵是——規模，規模的關鍵離不開一個人群：店長。海底撈的設計對老店長來說，帶來的收益更高，會不斷的培養新徒弟，培養的越多，徒弟到了新店表現越好，甚至徒弟還培訓出了徒孫，那么，老店長的收益就越多。并且，越到最后，賺錢越容易。因此，老店長會拼盡全力幫公司培訓新店長。從管理上來說，這種激勵機制最終促成的是員工自發的擴張意愿，而且想慢下來都不行。

3. 華為的時間單位計劃

華為的激勵在不斷調整，從早期的員工持股計劃到虛擬受限股到現在的虛擬受限股+TPU，這種調整始終圍繞幾個要素。作為高科技組織的華為，沒有上市但是激勵的力度一直比較大，并不借助于資本市場，而是主要來源于高科技技術的紅利，所以華為堅定不移地走技術路線，作為典型的知識型組織，所以不管怎么調，激勵的范圍包含大多數員工，而不像很多企業只涵蓋少量核心員工；作為高科技公司的華為不斷強化技術的持續迭代升級，因此激勵的方式上強調的是中長期和可持續，通過激發人才的創造性，不斷實現技術升級，在技術升級中獲取超越同行的收益，從而實現分享；新的TPU計劃中五年一清零，也是在強化不斷地創新，原來模式中老員工由于歷史積累的股權多而躺賺，從而怠工，清零的方式則在盡可能消減這種不利影響，始終堅持以奮斗者為本，不斷通過調整股票的分配方式來維系整個組織的創造力和活力。