2019-2020賽季NBA激戰正酣，賽季中期的球員交易也即將展開。各支球隊又將通過新一輪“神操作”，在聯盟薪酬管理制度下實現球隊人員配置優化和整體實力提升。本文不談比賽，不談球員，而是對NBA薪酬管理制度中最著名的兩個條款進行解讀，并提出其對于企業薪酬管理中的一些思考和啟發。

 

一

NBA薪酬制度中兩大明星條款解讀

1. 工資帽（Salary Cap）——共享收益、導向平衡、兼顧競爭

 

與足球聯賽機制不同，NBA是一個沒有升降級相對封閉的聯賽，因此其內部運營的制度必須保證整個聯盟體系的“生態平衡”——盡量避免有錢的豪門長期壟斷、包攬冠軍，同時也讓相對沒錢的球隊能夠保有生存空間、持續運營。因此NBA對于花錢這件事，提出了各種限制。其中最為人稱道的兩個條款就是“工資帽”與“奢侈稅”（本文暫不介紹），也是與球隊薪酬總額最為密切相關的兩個數字。

每年的“工資帽”是基于NBA聯盟上一年的總收入（BRI），減去一定的球員福利之后，取51%（勞資協議規定系數，會定期調整）作為今年NBA花錢的總資本，再除以球隊數（30支），就是當年每支球隊的工資帽，原則上不允許各球隊在無償的情況下支付給球員的工資超過工資帽的限制。這是避免球隊為贏得冠軍不惜一切代價燒錢購買并聚集頂級球員，造成聯盟整體失衡的狀況。總體上看，NBA“工資帽”制度的出現，有效杜絕了聯盟競爭實力的過渡集中，使得聯盟各球隊之間的實力相對可控，相互制衡。

工資帽=（BRI*51%-球員福利）/30

該“工資帽”是一個相對柔性的“軟工資帽”概念——當某支球隊的工資總額超過工資帽的上限值，仍有部分空間來支撐球隊的運作，但會受到一定程度的限制，比如不能從自由市場上購買球員。這是典型的市場和球迷導向設置，試想當一個明星球員合同到期后想要續約留隊（通常情況下該球員的工資會上漲），而此時球隊達到工資帽，如果按照硬條件來看，該球員無法留隊，但軟工資帽的存在就能夠確保留下該名球員，這既增強球隊戰斗力和競爭力，也能持續擴大球隊市場影響力，充分照顧球迷情緒。

 

2. 拉里伯德條款（Larry Bird Exception）——內部保留，提高忠誠度

 

既然NBA采用“軟工資帽”的方式，那“軟”在哪里？這主要體現在工資帽特例條款，其中最著名的條款之一是“拉里伯德條款”。該條例允許球隊在超過工資帽的情況下續約本隊自由球員（指沒有合約在身或合約已滿的球員）。拉里伯德在1984作為凱爾特人隊的超級明星已是自由球員身份，若繼續與球隊續約，將會超過工資帽限制，而當時能與另一支冠軍球隊洛杉磯湖人抗衡的只有凱爾特人。因此，NBA考慮到整個聯盟競爭性、市場影響力及收視率等因素，放寬了拉里伯德的續約限制以便他能留隊，由此特設“拉里伯德條款”。

 

不難看出此條例是為了幫助球隊留下核心隊員。NBA規定只要某名球員在同一支球隊連續效力三年以上，期間沒有棄約或者轉會的情況，“拉里伯德條款”便可激活。球隊可以與該球員簽訂長約（6年），且承諾工資在原有基礎上可上漲12.5%，非該條款下的球員工資漲幅最多上漲10%，即使這樣做會超過工資帽也是允許的。

 

二

給企業薪酬管理的啟示

上述兩項明星條款雖未必直接適用于企業，但其設計邏輯和管理導向給企業在薪酬管理方面兩點啟示：

 

1. 實現工資總額管控改革路徑

 

工資總額管控對國有企業薪酬管理始終是一個核心話題。其中有兩個方向值得關注：

 

一是工資總額管控下如何強化組織內部共同聚焦企業整體經營績效的問題。亦如NBA“工資帽”機制下需要各支球隊共同關注聯盟整體的持續運轉、形成良性生態、避免一家獨大，才能獲得持續增長的工資總額。企業內各部門或單位正如每支球隊，一方面需要建立整體經營績效的意識，把自己視為獨立組織經營好“內部生意”，為企業這個“聯盟”經營目標承擔完整責任，貢獻經營成果。另一方面，“工資帽”的意義在于避免部門和單位希望通過不斷要人來實現整體經營目標的達成，進而造成人力資本效率的短視，忽視了內部人才培養和各類人才結構的有機配置。

 

二是工資總額增量如何在薪酬管理當中有效配置的問題。NBA聯盟中球隊工資帽每年的增幅及“奢侈稅”下的彈性空間，通常一部分用于新賽季保留明星球員、并激勵其他球員，另一部分用于賽季中期或下賽季的球員交易補強，優化球隊實力，而并非用于整體調整每一位球員的當期收入。對于企業而言，工資總額的增量使用策略可以參考“工資帽”的設置，在確保員工固定收入整體穩定性的同時，盡可能多地應用于浮動工資部分，用以激勵為部門、單位和公司持續創造經營效益的核心人才。

 

2. 設立事業激勵的三元工資——專項激勵

 

NBA聯盟特別善于打造“一人成就一球隊”的故事，無論是喬丹成就公牛，還是科比成就湖人。而成功的要素之一便是球隊能夠通過強有力的激勵手段綁定超級明星?！袄锊隆睏l款很好地體現了聯盟對球隊保留超級明星的強激勵導向。這點便非常值得企業的關注和借鑒。一方面企業中并非每個員工都有有意愿或者有能力為企業的經營績效貢獻更多產出。這部分人如同球隊中的普通球員，常規的二元崗位績效激勵便已足夠。但對于部分核心崗位上的核心人才，其能力和努力程度，亦如明星球員的天賦和勤奮，對企業的經營業績、戰略目標實現都會產生巨大的影響，也是企業價值創造的主體。因此，除了二元崗位績效薪酬外，企業可設計三元薪酬的專項激勵，如人才引進專項獎、人才保留專項基金等，并加大激勵力度，以實現對核心人才的有效激勵，強化其持續付出、創造經營價值，激發其長期事業心，進而達到對核心人才的長期“綁定”的目的。

 

當然，NBA聯盟薪酬制度和條款不止如此，它們之間的關系不僅紛繁交錯、異常復雜，而且在快速持續的進行著優化迭代。作為世界上最成功的體育商業組織，NBA聯盟高效的自我管理和自主運行，以“有為”的機制達到“無為”的境界，還有更多值得企業深入思考和學習的地方。