編者按：上一期，佐佑從“人”的角度出發，對企業如何做好、用好人才盤點進行了系統的闡述。然而，隨著年終一系列工作的落幕，是時候面向未來采取行動了，其中，一個重要方向就是如何激發內部創新為企業發展注入新活力，從而拓展生存空間。本期，佐佑將分享搭建內部創業裂變機制的關鍵要點，希望能為管理者開辟新業務、搭建新團隊、匹配新模式帶來啟發。

轉眼進入新一年，隨著年終總結、年度考核、年終獎發放、人才盤點等工作逐漸收尾，管理者們開始思考下一階段發展。面對越來越不確定的外部環境，變革已經成為常態，尤其是那些挺過初創期，經歷快速發展的成長期，并逐漸走入成熟期的企業， 相伴而來的往往是“中年危機”，業務增長停滯、管理成本提升、創新乏力、人才發展受限等等大公司病就會逐漸突顯。在這樣的背景下，如何激發內部創新，搭建內部創業裂變機制，利用現有資金、資源與人才優勢，激發企業組織活力，促進變革與業務轉型升級，從而助力組織的再次騰飛發展將成為一項重要課題。

內部創業模式并不是在最近才出現且被廣為人知的，相反，早在20世紀80-90年代，美國許多知名大公司如3M、杜邦、德州儀器、GE和施樂等開始大規模推進組織重構，從而為內部創業機制的誕生培植了土壤。而在中國內地，以聯想、華為、萬科等為首的一批企業也在2000年以后開始了內部創業裂變機制的探索與實踐。

誠然，相對于另立山頭、自力更生的外部創業方式，內部創業無論是在資源充裕度、環境熟悉度，還是風險可控度等方面都有著天然優勢，但從實踐結果來看，未必全然符合預期，由此可見，內部創業裂變機制的構建是個系統性工程。那么，成功的游戲規則究竟是什么呢？

對于企業來說，為提升資源投入的有效性，在初期選擇具有潛力的產品、商業模式、創業團隊將是至關重要的一步，也在很大程度上決定著創業的成敗，因此，建立嚴謹、規范的篩選制度是必不可少的。

1.內部創業項目的定義與來源

首先，并不是所有的項目都可作為內部創業項目，例如內部流程的優化和完善、原有業務的改進等不屬于其范疇。內部創業項目往往區別于日常業務開展的工作，但并不完全脫離母公司生態，能與公司主體業務、品牌具有聯動甚至擴大效應，同時，需要快速發展，但基于現有組織機制、團隊無法實現的項目型工作，例如新品牌的打造、新業務的開拓等。

內部創業項目的來源往往包括自上而下和自下而上兩種。自上而下的命題式一般由公司結合戰略發展和生產運營亟需進行招募，明確提出擬解決問題、時限要求、經費上限、以及問題解決的衡量標準等；自下而上的自發式則由具有創意的個人基于對業務深入思考后，主動申報。

2.內部創業項目的篩選

如同外部創業需通過項目路演獲取投資一樣，內部創業也需通過明確產品及商業模式、目標與實現路徑、團隊構成等來說服內部投資方，從而獲取相應的資源和平臺。因此，在立項前，內部創業者必須回答以下問題：

1)產品與商業模式，包括定位、核心競爭力、解決的痛點、客戶對象、盈利模式、運作模式等；

2)行業與競爭，包括外部環境、競爭對手情況、與競品/競爭對手的差異點等；

3)相關運營數據，包括收入、毛利率、運營成本等；

4)項目團隊，包括項目負責人與核心成員名單，以及職責分工；

5)路線圖，包括年度目標以及分解落實情況，實現目標的策略、路徑和計劃；

6)融資計劃，包括資金預算、基本的財務測算等。

內部項目決策委員會則基于項目的整體定位是否切合公司實際與發展方向、項目目標與規劃是否切實可行、項目團隊是否結構合理、分工清晰等維度決定最終是否進行投資和立項。

除了上述較為傳統的篩選機制外，也有部分企業采用更加激進、市場化的方式，例如芬尼克茲的人民幣票選總經理機制。在創業大賽上，參選人自己組建團隊參賽，公司領導和員工用人民幣投票，想投哪個團隊則寫上自己的投資金額，獲得投資額最大者勝出，成為該創業項目總經理。這種機制下，根本不需要公司去評估，當每個人需要真金白銀拿錢投票時，一定是最理性的，做出的選擇是更加客觀的，從而有助于提升組織效率。

內部創業裂變機制要想真正發揮作用，關鍵在于如何通過激勵與分配機制設計，激發創業團隊熱情，倡導“自己當自己的老板”，從而培養事業感，實現利益捆綁，員工與企業共同成長。

在激勵方式上，需結合創業項目的不同階段及其特點設計差異化進行差異化設計。創新業務在初期因需借助較多的外部資源，因此往往以內部孵化為主，以項目組或事業部等組織形態存在。當其發展到一定體量，商業模式運轉較為成熟其需要較多地與外部資源合作時，則成為獨立經營主體，由創業團隊和公司，甚至引入外部投資方共同出資成立公司進行體外運作。

1.針對內部孵化項目，以里程碑激勵為主

公司基于團隊的里程碑目標實現情況給予一定獎勵。里程碑目標不一定是收入和利潤，而是由項目當期對公司的價值定位決定的，因此，可以是流量、客戶數、交易額等。項目團隊內部，打破崗位和層級，基于項目角色和實際貢獻進行獎金分配。

2.針對成立獨立公司的項目，采用“跟投”激勵

創業團隊和母公司按新成立公司注冊資本的一定比例進行出資，原則上，為保證控制權，母公司出資比例不低于50%，項目團隊中，項目負責人出資額原則上不低于項目團隊總出資額的40%。雖然母公司在出資比例上占有控制權，但在分紅上采用“杠桿分紅”模式，使創業團隊保有更大的收益權。

為使員工能即使感覺到收益，項目原則上每年分紅，年度利潤的20%優先分配給項目團隊，50%由項目團隊和公司按出資比例進行分配，剩余的30%作為發展基金滾入下年度項目運營。如此一來，占股少于50%的創業團隊卻能享有最高60%的收益權，能激勵其創造更大的業績。

同時，母公司為創業項目團隊提供退出通道，若其按約定完成業績目標，可啟動回購條款，母公司原則上按市凈率（PE）的一定倍數收購創業項目團隊所持股權，從而使其收獲資本價值。

擁有能夠持續創新的能力是組織永葆活力的關鍵，而構建靈活、高效的內部創業裂變機制則是實現這種能力的基礎，它能夠有效激發創業團隊的積極性、創造性，從而使得母體公司充分發揮孵化創業項目的平臺優勢，以及創業項目依托母體公司的組織優勢！