國務院印發《關于改革國有企業工資決定機制的意見》（16號文，簡稱《意見》）奠定了國有企業工資總額從“核定”轉向“效能決定”的管理基調。在16號文發布后，大部分國有企業都表示工資總額的改革加大了企業內部管理壓力。然而，佐佑國企改革研究中心認為，工資總額改革不僅僅是對工資總額的限制作用，更多的是國有企業分類的再度明確及應用、是企業經營目標的有效體現、是企業提升效能的最好契機，是讓國有企業更加徹底、快速地進入市場化改革進程的最佳動力。

《如何將集團化企業工資總額管理壓力轉化為動力》系列文章將從集團公司工資總額管理要點、集團公司對下屬企業核定、下屬企業公司有效籌劃三個層面，深入分析各個層面工資總額管理實施關鍵點，一方面讓集團化企業能夠建立契合業務發展、有效傳遞集團目標的工資總額管理機制，另一方面集團化企業業務單元能夠有效籌劃工資總額，將工資總額管理理念貫徹至公司員工各個層面，有力激活人才效能，從上到下全面將“壓力”轉化為“動力。

一、集團化企業工資總額管理分層模型

工資總額機制分為 “怎么核”、“怎么分”以及“怎么用”三個層面，即集團公司工資總額決定機制、公司內部下屬企業工資總額分配管理機制及工資總額有效籌劃與使用。

（1）公司工資總額“怎么核”：實際上是讓工資總額根據能夠體現集團公司定位及經營節奏的經營要素浮動起來，如營收、利潤、人效等指標，是企業經營定位的體現，是市場化運營模式的體現；

（2） 所屬單位“怎么分”：是指基于集團大目標下，對所屬單位工資總額核定機制的設計，實際上是集團公司將集團目標以工資總額核定機制的手段快速傳遞至內部所屬單位的有效舉措，而下屬單位在集團公司定位、管理導向等均能夠在工資總額核定機制中明確體現。

（3） 工資總額“怎么用”：不僅能夠借此機會明確核心崗位及價值貢獻核定方式，體現業績導向，深化市場化改革，同時能夠通過該機制提升企業自身效能，以響應工資總額改革相關政策導向。

二、集團化企業工資總額管理的三大要點

佐佑認為，集團化企業工資總額管理應遵循以下三大要點：

（1）分類管理：根據企業功能、性質定位、行業特點對企業進行分類管理，科學設置工資效益聯動指標，突出不同類型企業的考核重點。

（2）效益聯動：此前工資總額管理是基于人數核定，此次改革以“一適應、兩掛鉤”為目標，與企業效益強關聯，鼓勵考慮外部市場、內部效益等多個因素，以效益聯動機制確定年度工資總額，增人不增工資總額、減人不減工資總額。

（3）有效使用：強調企業完善內部分配使用機制，遵循向利潤中心、核心人才傾斜原則，創新激勵模式，以崗位價值為依據、以業績為導向，基于績效考核結果，實現對總額的有效使用。

三、集團化企業工資總額管理四大挑戰

要做到科學設計集團公司工資總額方案，做到“有理、有利、有據”，還需要對工資總額的統籌、使用進行科學籌劃，在傳遞導向的同時，實現激勵手段與經營目標的匹配，國有企業仍然面臨著諸多挑戰：

（1）如何將工資總額增長壓力轉化為動力，匹配中長期戰略目標、牽引業績持續提升？

——將工資總額增長壓力化為效益增長的動力，工資總額決定機制設計需要匹配企業中長期戰略目標、牽引業績持續提升。

（2）如何通過總額聯動傳遞經營壓力，形成圍繞目標逐層達成的管理體系？

——工資總額與效益的聯動，須更加關注經營目標的傳遞與達成，強化企業整體的價值導向，實現責權利的統一，明確目標績效與激勵機制的匹配。

（3）如何規范薪酬管理體系，提高工資總額使用的有效性？

——工資總額與效益聯動導致工資總額潛在的不確定性，如何通過建立規范統一、靈活敏捷的薪酬管理體系支撐工資總額變動，提高工資總額統籌與使用的有效性。

（4）如何激發員工活力，提高人均效能？

——“人”是企業效益增長的關鍵，人均效能是工資總額的重要調節因素，如何將提高人均效能與激發人才活力匹配，實現工資總額與人才活力的循環上升。

為更好地幫助企業解決這四大挑戰， 能夠“用好”工資總額決定機制、“用好”工資總額、“用好”工資，形成員工回報、組織效能、經營業績三者共同發展的良性循環。