本文改編自8月19日羅青華先生在騰訊內部私董會的分享

 

現在不管互聯網組織也好，傳統組織也好，面對的環境比原來復雜多了，情境也更加多變。前段時間，我與一家互聯網公司的同事聊天，說在公司內部，很多事情昨天定了，今天很可能就變了；有的同事上個月剛來，這個月就走了；因為所處的外部環境與競爭格局在不斷地變化……

環境變化這么快，我們怎么才能跟得上？這是值得所有組織去思考的問題。今天，我們提出“敏捷組織”這個概念，我們認為，面向多變的內外部環境，只有保持快速反應，保持敏捷，組織才可能成功，才可能基業長青。而敏捷組織最重要的特點就是速度式的運作機制、虛擬的組織方式，以及通過團隊內部的優勢互補而產生的模式生產力。

最近一段時間我在看明朝歷史，有一位大家都很熟悉的將領——戚繼光，給了我很多啟示：戚繼光所率領的戚家軍，就是一個典型的敏捷組織。比如說戚家軍的鴛鴦陣，它能夠根據不同的情景變換不同的陣型，始終保持較強的作戰能力。其中，鴛鴦陣中兵器的長短、攻防互補的特質將整個團隊的能力都發揮了出來。這種快速反應的敏捷特質，幫助戚家軍創下了赫赫戰功。450年前的管理，能給我們今天的組織運營，尤其是互聯網企業，帶來哪些啟示呢？

1、組織應當關注“模式生產力”——有組織的群毆，而非單兵或人海戰術。

就像剛才有位同事說的，在此前公司發展過程中，就曾經出現過這樣的問題——員工人數增長超過了收入增長?，F在很多企業都面臨著類似的問題：業務增長越來越快，項目越來越多，為了匹配業務發展開始不斷的招人，但是人均效能卻在不斷的下降。在這一點上，戚家軍可以給我們很多啟發。戚家軍打了很多場仗，都是以少勝多。在奇襲牛田的戰爭中，戚家軍6000人，倭寇幾萬人，兵力這么懸殊的情況下，戚家軍全殲了倭寇，自己愣是沒死人，這非常的難得。

戚家軍為什么這么厲害？為什么可以以少勝多，有這么高的“人均效能”？——因為他們很注重組織化運作，注重模式生產力，形成了一種組織化的群毆。

當時，倭寇的刀很長，而且小鬼子打仗也有陣型；戚家軍如果一個個打，肯定不行，練不過別人。于是，戚繼光發明了“鴛鴦陣”，每組10-12個人。前面兩個盾牌手，一個金屬盾，一個滕盾。兩個盾防御用，同時一人配一把標槍，還配有短刀，等敵人上來先用標槍扎死倆。后面的人拿著狼筅。狼筅本質是竹子，三米多長，有很多枝枝杈杈，特別大，還砍不斷——用狼筅把倭寇的刀給架住了，倭寇就動不了了。最后，狼筅后面跟著四個長槍，緊接著可以去捅對方。長槍后面又跟了兩個拿短刀的，可以給沒捅死的 “補刀”。

這個就是互補式群毆，盾牌手、狼筅手、長槍手、短槍手，每個人有自己的專業和專長。

 

 

（鴛鴦陣圖示）
 

 

在浙江，戚繼光用的鴛鴦陣，贏了大大小小數十場戰役。到了蒙古，蒙古兵的人數規模大多了，動輒幾萬、十幾萬。而且蒙古的騎兵，今天在這，明天就出現在200公里以外了，這么長的邊防線讓戚繼光很苦惱。

戚繼光最開始跟朝廷要10萬人，朝廷說不行，只能給1萬人，最后給了8000人。這么點人，他就得琢磨，怎么去打這場仗？

最終，他組成了“車騎步兵營”，這個就是類似于現在的裝甲部隊。車騎步兵營以車為核心，火兵操作大炮和槍，另外有機動的騎兵、步兵，每輛戰車還配有大炮。戰車側面有擋板，騎兵射箭什么的沒有用。并且這種陣營可以多重組合/變換。敵人騎兵來了，面對鐵桶般的車陣沒有什么用，箭射不進來?？墒请x得稍微近點，這邊火兵就用佛郎機、鳥銃進行近距離攻擊，打亂敵方陣型。再近一點，車陣一打開，里面的步兵和騎兵就涌出來了，敵方很難有招架之力！

 

鴛鴦陣、車騎步兵營這種有組織、有規模的作戰大大提升了戚家軍的人均效能。此外，在整體作戰中，戚家軍有一個“一頭兩翼一尾陣”的模式。這個陣型運作的方式也很特別。戚繼光將部隊分成四部分：一個頭部，兩個側翼和一個尾部。頭部負責進攻敵人，兩個側翼負責包抄，尾部是策應部隊。打仗過程中主要作戰部隊累了怎么辦？或者作戰環境變了，敵人攻擊側翼或者尾部怎么辦？這個不怕，戚繼光想了一個厲害的招，他讓各個部分可以輪換，頭可以當翼，翼也可以當頭。這樣他的模式生產力又提升了。

 

 

 

所以，對于咱們的組織來說，需要思考，我們的團隊是互補的嗎？我們是有策略的群毆嗎？ 我們關注模式生產力了嗎？

2、未來的組織是以能力中心和任務小組的形式出現的。

剛才講到戚繼光的模式生產力高，打仗特別厲害。那具體要怎么提升企業的模式生產力，與其配套的組織方式，需要如何調整？

以往的組織多是直線職能制、金字塔制，都是在內部進行命令和職責切分。但未來的組織將沒有部門和崗位，是以能力中心和任務小組的形式出現的。能力中心和任務小組的背后會有強大的平臺支撐。平臺有很強大的信息整合能力，同時負責把握方向和決策。

能力中心主要負責專業能力的提升和評級。比如說人力資源工作中招聘、培訓等職能人員可以在能力中心接受知識體系、專業能力的培養，并且以一定的考核方式評級。但日常工作都是在任務小組中實現。

任務小組是根據組織所面臨的不同目標而成立，由組織內部各種能力的人共同組成。比如我們要開一個年會，就成立一個任務小組。這個任務小組可能需要采購經驗的人、擅長團隊建設的人、有財務能力的人等。然后這些人可以選出來一個小組長，也許是負責人力資源的人來當小組長，也許是負責采購的人當。

這種任務小組不是跨部門組成的，不是傳統的矩陣式。傳統的矩陣式下，任務小組的采購需要跟部門上層匯報，財務的也要跟上層匯報，這樣就沒有辦法發揮能效。這種“能力中心+任務小組”的模式下，組織的所有人都是直接面對目標的，都是有目標感的。傳統的組織模式中只有領導有目標感，領導再將目標轉化成職責傳遞給下面的各個部門。

說到這，有的管理者可能會有疑惑了，剛剛提到的這種模式是基于組織的目標而運作的，可是在外部環境不斷變化的情況下我們怎么確定目標，這是個問題。我的感受是，在不斷變化的環境中，我們不一定知道想要什么，但是可以通過明確不要的來確定，也就是“以不要來定義要”。比如，星巴克的戰略思想就是確定不要做的事情，不要磨制咖啡，不要進超市，不要招什么樣的人等等。

說完了能力中心和任務小組這種模式，再說說在這種模式下平臺和一線人員是怎么樣溝通的，我認為未來平臺只負責提供信息和規則，一線團隊則根據這些信息和規則自主反應。

可能聽起來比較難理解，我們舉一個例子。F1賽車大家都很熟悉，不知道大家是否注意過各個車隊的維修站運作。各個車隊維修站換輪胎的速度是特別快的，維修站有17-20人，在幾秒的時間里就能把這個動作完成，這就是基于強大的平臺對于一線團隊的支持。平臺能夠進行強大的數據分析，這些分析結果輸出后，不同分工的一線人員要自行判斷應該進行怎樣的操作，而不是有人負責統籌，告訴團隊成員應該做什么、怎么做。如果真的是這樣，那效率就太低了，命令傳遞的時間遠遠要超過現在換輪胎的時間了。賽車站的維修機制就是所謂的一線人員的自主反應。

再回過頭來看戚家軍，他們有什么樣的信息平臺支持？

戚家軍有一套復雜的信息系統與指揮系統：旗幟、密碼、樂器，還有晚上用的煙花，都有詳細的應用規則與含義。比如，喇叭吹一聲意味著火兵做飯，眾兵收拾；吹兩聲意味著各兵可以開始吃飯了。如果吹的是天鵝聲喇叭，則是讓士兵吶喊……樂器演奏的頻次和音調不同，也會代表不同的涵義。

我們上面講了，組織要想敏捷，一定是一線人員通過信息和規則的團隊自主反應的結果。但是很多企業的思維并不是這樣：有些企業大了，就開始設立職能部門，要管理下屬。就像放風箏似的把各個職能部門都拴起來，財務部栓一下，人力資源部栓一下，這是拽著、牽著，總想著要控制員工。再來看看國外的公司，日本有個三井物產，豐田、索尼、東芝、住友銀行都是它孵化投資起來的。這個公司規模很大，但他就不是想著怎么控制員工，而是說在企業內部，高層有很大的圈子在運作，全企業家在下面支持。高層的圈子就是平臺，可以提供戰略等各個方面的支持，這點很值得我們去學習。

3、優秀管理者敢于且善于消除慣性、破除成功經驗。

講了組織，又說了團隊組成模式和團隊溝通機制，那么我再從人的角度講講，我們的管理者應該怎么做。

有的人看到“消除慣性、破除成功經驗”這個標題，有點不理解。為什么要破除成功經驗，而不是失敗經驗？在座的各位都是優秀的管理者，大家肯定都有從失敗中汲取教訓與經驗的經歷；但是通常，對于成功的經驗，大家卻會盲目相信。所有的職業管理者，最大的問題，就是難以破除以往的成功經驗。

實際上，越是在復雜多變的環境里，越是要消除慣性。大家都說這是一個變革的時代，確實是。需要我們能像戚繼光一樣不斷的學習，不斷的圍繞著變化應用?；氐狡堇^光本身，我再講講他的一些故事。

首先，戚繼光這個人特別喜歡創新，這哥們發明了很多的武器，比如第一個地雷，比西方要早。還有虎蹲炮——是迫擊炮的原型，以前的炮都大，不好移動，虎蹲炮就可以搬著走，有需要的時候一架就能進攻。另外還有“凱歌”——也是他創作的。再有就是現代意義上的軍事演習，他把部隊分成紅藍方，邀請蒙古人來觀看。在看兵書方面他也挺不一樣的，不死讀書。比如《孫子兵法》里說“遇強敵避之”，但是戚繼光說“強寇就得打”。后來他在打仗的過程中也是這么做的，也打了勝仗。

其次，他特別喜歡學習。戚繼光是個武術大師，武術這么高，但不知道他是在哪學的。后來在他兒子寫的書里發現他是四處拜師學武藝。江南抗倭名將有三個人，除了戚繼光之外還有譚綸和俞大猷。戚繼光就跟譚綸學劍法，跟俞大猷學棍，還跟唐順之學過槍。他四處學習武術后，也衍生出了各種拳法，包括三十二路長拳，還有“詠春拳”等。

在用人方面，優秀的將領要能夠根據情景任務選擇合適的團隊成員。反觀我們現在的企業，招聘中最喜歡的就是定素質模型，土豪一點的就在各大高校尋找“最優秀的人”。這樣招上來的人，不一定能真正滿足企業的需求。大家熟知的美國聯合航空，他們在招聘的時候明確要有幽默感的人，對于每天都需要跟客戶打交道的空乘人員來說，幽默是非常重要的素質。戚繼光在義烏招兵也是一樣，針對當時對倭寇的作戰情景，以前當兵的都怕死，一跟倭寇面對面搏斗就跑了。戚繼光在義烏人奪礦械斗的過程中發現義烏兵不怕死的特點，這個特點就是他特別需要的，根據這個核心的能力需求制定了“四要四不要”。

不過，戚繼光最重要的，也是最值得我們管理者學習的，是他能夠根據不同的作戰情景做戰術策略的調整。戚繼光“善變”，他喜歡并且擅長變化。他出生在登州，最開始在那抗倭。后來去了浙江臺州。再后來去了福建，最后去了薊州。這幾個地方是完全不一樣的。不同的地方他都能打勝仗，而其他的明軍則被打得落花流水，到處跑。這個值得我們思考。

大家去過山東煙臺，那個地方沙灘很少，都是峭壁。他在那備戰倭寇的時候，就觀察水文，看倭寇可能從哪上來就在哪建防御工事。后來倭寇去了浙江，在溫州有句話“七分山，兩分水，一分田”。山很多，田很少，跟山東比又是不同的環境。再后來戚繼光到了福建，又不一樣了，像鼓浪嶼，有很多的小島。倭寇在浙江可能就幾千人，但是福建有幾萬人，而且占一個小島作為據點，還會抓一些老百姓。后來戚繼光被調到北方打蒙古兵，敵方動輒幾萬人，幾十萬人跟你對抗，但是這哥們全打贏了。

為什么他可以獲得這么多勝利？因為戚繼光注重對外部環境的分析，并且能夠根據不同的情況采取不同的戰術、戰略。他在去薊州之前就仔細分析過蒙古兵與倭寇的不同：第一，蒙古部隊數量龐大，而明朝邊防線太長，兵力分散，很容易被攻破；第二，蒙古是騎兵，與倭寇步兵不同，疾風驟然般的進攻讓明軍難以抵擋；第三，明軍雖有火器，但地處下風，不易進攻；第四，蒙古兵可以隨時侵犯，不像倭寇有風汛的限制；第五，北方各鎮畫地而守，不能相互救援。

正是因為戚繼光關注、分析了外部環境及敵人的變化，他到了北方作戰前線就立刻開始在長城上修空心敵臺，開始組建車騎步兵營，為以后的勝利奠定了基礎。

對于我們來說，“善變”這個點非常值得學習與借鑒。比如，我們有些高管，原來管銷售2000人，后來到民營企業就幾百人。原來是正規軍，現在變成了土槍土炮，手底下還有兩個人不會打，怎么辦？一定得破除原先的成功經驗，結合具體問題來重新制定戰略戰術，而不能陷入在曾經的成功經驗中，只想著證明自己。如果只想著證明自己，只想著過去的成功，就會忽略了企業發展的真正需求，成功，從何談起？

此前，任正非在全國科創大會上講，“華為正在本行業逐步攻入無人區，處在無人領航、無既定規則，無人跟隨的困境”，而今天我們感覺，管理也進入了無人區：外部環境復雜多變，目標難以明確界定，也難有明確的規則可以遵從。組織唯有保持敏捷，針對外部的環境變化進行相應的調整，注重模式生產力的提升，才有可能生存與發展。

今天，我們往回穿越了450年，期待可以成就新時代的“鴛鴦陣”、“車騎步兵營”與“戚家軍”。