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本文改編自8月19日羅青華先生在騰訊內部私董會的分享
現在不管互聯網組織也好,傳統組織也好,面對的環境比原來復雜多了,情境也更加多變。前段時間,我與一家互聯網公司的同事聊天,說在公司內部,很多事情昨天定了,今天很可能就變了;有的同事上個月剛來,這個月就走了;因為所處的外部環境與競爭格局在不斷地變化……
環境變化這么快,我們怎么才能跟得上?這是值得所有組織去思考的問題。今天,我們提出“敏捷組織”這個概念,我們認為,面向多變的內外部環境,只有保持快速反應,保持敏捷,組織才可能成功,才可能基業長青。而敏捷組織最重要的特點就是速度式的運作機制、虛擬的組織方式,以及通過團隊內部的優勢互補而產生的模式生產力。
最近一段時間我在看明朝歷史,有一位大家都很熟悉的將領——戚繼光,給了我很多啟示:戚繼光所率領的戚家軍,就是一個典型的敏捷組織。比如說戚家軍的鴛鴦陣,它能夠根據不同的情景變換不同的陣型,始終保持較強的作戰能力。其中,鴛鴦陣中兵器的長短、攻防互補的特質將整個團隊的能力都發揮了出來。這種快速反應的敏捷特質,幫助戚家軍創下了赫赫戰功。450年前的管理,能給我們今天的組織運營,尤其是互聯網企業,帶來哪些啟示呢?
1、組織應當關注“模式生產力”——有組織的群毆,而非單兵或人海戰術。
就像剛才有位同事說的,在此前公司發展過程中,就曾經出現過這樣的問題——員工人數增長超過了收入增長?,F在很多企業都面臨著類似的問題:業務增長越來越快,項目越來越多,為了匹配業務發展開始不斷的招人,但是人均效能卻在不斷的下降。在這一點上,戚家軍可以給我們很多啟發。戚家軍打了很多場仗,都是以少勝多。在奇襲牛田的戰爭中,戚家軍6000人,倭寇幾萬人,兵力這么懸殊的情況下,戚家軍全殲了倭寇,自己愣是沒死人,這非常的難得。
戚家軍為什么這么厲害?為什么可以以少勝多,有這么高的“人均效能”?——因為他們很注重組織化運作,注重模式生產力,形成了一種組織化的群毆。
當時,倭寇的刀很長,而且小鬼子打仗也有陣型;戚家軍如果一個個打,肯定不行,練不過別人。于是,戚繼光發明了“鴛鴦陣”,每組10-12個人。前面兩個盾牌手,一個金屬盾,一個滕盾。兩個盾防御用,同時一人配一把標槍,還配有短刀,等敵人上來先用標槍扎死倆。后面的人拿著狼筅。狼筅本質是竹子,三米多長,有很多枝枝杈杈,特別大,還砍不斷——用狼筅把倭寇的刀給架住了,倭寇就動不了了。最后,狼筅后面跟著四個長槍,緊接著可以去捅對方。長槍后面又跟了兩個拿短刀的,可以給沒捅死的 “補刀”。
這個就是互補式群毆,盾牌手、狼筅手、長槍手、短槍手,每個人有自己的專業和專長。
環境變化這么快,我們怎么才能跟得上?這是值得所有組織去思考的問題。今天,我們提出“敏捷組織”這個概念,我們認為,面向多變的內外部環境,只有保持快速反應,保持敏捷,組織才可能成功,才可能基業長青。而敏捷組織最重要的特點就是速度式的運作機制、虛擬的組織方式,以及通過團隊內部的優勢互補而產生的模式生產力。
最近一段時間我在看明朝歷史,有一位大家都很熟悉的將領——戚繼光,給了我很多啟示:戚繼光所率領的戚家軍,就是一個典型的敏捷組織。比如說戚家軍的鴛鴦陣,它能夠根據不同的情景變換不同的陣型,始終保持較強的作戰能力。其中,鴛鴦陣中兵器的長短、攻防互補的特質將整個團隊的能力都發揮了出來。這種快速反應的敏捷特質,幫助戚家軍創下了赫赫戰功。450年前的管理,能給我們今天的組織運營,尤其是互聯網企業,帶來哪些啟示呢?
1、組織應當關注“模式生產力”——有組織的群毆,而非單兵或人海戰術。
就像剛才有位同事說的,在此前公司發展過程中,就曾經出現過這樣的問題——員工人數增長超過了收入增長?,F在很多企業都面臨著類似的問題:業務增長越來越快,項目越來越多,為了匹配業務發展開始不斷的招人,但是人均效能卻在不斷的下降。在這一點上,戚家軍可以給我們很多啟發。戚家軍打了很多場仗,都是以少勝多。在奇襲牛田的戰爭中,戚家軍6000人,倭寇幾萬人,兵力這么懸殊的情況下,戚家軍全殲了倭寇,自己愣是沒死人,這非常的難得。
戚家軍為什么這么厲害?為什么可以以少勝多,有這么高的“人均效能”?——因為他們很注重組織化運作,注重模式生產力,形成了一種組織化的群毆。
當時,倭寇的刀很長,而且小鬼子打仗也有陣型;戚家軍如果一個個打,肯定不行,練不過別人。于是,戚繼光發明了“鴛鴦陣”,每組10-12個人。前面兩個盾牌手,一個金屬盾,一個滕盾。兩個盾防御用,同時一人配一把標槍,還配有短刀,等敵人上來先用標槍扎死倆。后面的人拿著狼筅。狼筅本質是竹子,三米多長,有很多枝枝杈杈,特別大,還砍不斷——用狼筅把倭寇的刀給架住了,倭寇就動不了了。最后,狼筅后面跟著四個長槍,緊接著可以去捅對方。長槍后面又跟了兩個拿短刀的,可以給沒捅死的 “補刀”。
這個就是互補式群毆,盾牌手、狼筅手、長槍手、短槍手,每個人有自己的專業和專長。

(鴛鴦陣圖示)
在浙江,戚繼光用的鴛鴦陣,贏了大大小小數十場戰役。到了蒙古,蒙古兵的人數規模大多了,動輒幾萬、十幾萬。而且蒙古的騎兵,今天在這,明天就出現在200公里以外了,這么長的邊防線讓戚繼光很苦惱。
戚繼光最開始跟朝廷要10萬人,朝廷說不行,只能給1萬人,最后給了8000人。這么點人,他就得琢磨,怎么去打這場仗?
最終,他組成了“車騎步兵營”,這個就是類似于現在的裝甲部隊。車騎步兵營以車為核心,火兵操作大炮和槍,另外有機動的騎兵、步兵,每輛戰車還配有大炮。戰車側面有擋板,騎兵射箭什么的沒有用。并且這種陣營可以多重組合/變換。敵人騎兵來了,面對鐵桶般的車陣沒有什么用,箭射不進來??墒请x得稍微近點,這邊火兵就用佛郎機、鳥銃進行近距離攻擊,打亂敵方陣型。再近一點,車陣一打開,里面的步兵和騎兵就涌出來了,敵方很難有招架之力!
戚繼光最開始跟朝廷要10萬人,朝廷說不行,只能給1萬人,最后給了8000人。這么點人,他就得琢磨,怎么去打這場仗?
最終,他組成了“車騎步兵營”,這個就是類似于現在的裝甲部隊。車騎步兵營以車為核心,火兵操作大炮和槍,另外有機動的騎兵、步兵,每輛戰車還配有大炮。戰車側面有擋板,騎兵射箭什么的沒有用。并且這種陣營可以多重組合/變換。敵人騎兵來了,面對鐵桶般的車陣沒有什么用,箭射不進來??墒请x得稍微近點,這邊火兵就用佛郎機、鳥銃進行近距離攻擊,打亂敵方陣型。再近一點,車陣一打開,里面的步兵和騎兵就涌出來了,敵方很難有招架之力!

鴛鴦陣、車騎步兵營這種有組織、有規模的作戰大大提升了戚家軍的人均效能。此外,在整體作戰中,戚家軍有一個“一頭兩翼一尾陣”的模式。這個陣型運作的方式也很特別。戚繼光將部隊分成四部分:一個頭部,兩個側翼和一個尾部。頭部負責進攻敵人,兩個側翼負責包抄,尾部是策應部隊。打仗過程中主要作戰部隊累了怎么辦?或者作戰環境變了,敵人攻擊側翼或者尾部怎么辦?這個不怕,戚繼光想了一個厲害的招,他讓各個部分可以輪換,頭可以當翼,翼也可以當頭。這樣他的模式生產力又提升了。

所以,對于咱們的組織來說,需要思考,我們的團隊是互補的嗎?我們是有策略的群毆嗎? 我們關注模式生產力了嗎?
2、未來的組織是以能力中心和任務小組的形式出現的。
剛才講到戚繼光的模式生產力高,打仗特別厲害。那具體要怎么提升企業的模式生產力,與其配套的組織方式,需要如何調整?
以往的組織多是直線職能制、金字塔制,都是在內部進行命令和職責切分。但未來的組織將沒有部門和崗位,是以能力中心和任務小組的形式出現的。能力中心和任務小組的背后會有強大的平臺支撐。平臺有很強大的信息整合能力,同時負責把握方向和決策。
能力中心主要負責專業能力的提升和評級。比如說人力資源工作中招聘、培訓等職能人員可以在能力中心接受知識體系、專業能力的培養,并且以一定的考核方式評級。但日常工作都是在任務小組中實現。
任務小組是根據組織所面臨的不同目標而成立,由組織內部各種能力的人共同組成。比如我們要開一個年會,就成立一個任務小組。這個任務小組可能需要采購經驗的人、擅長團隊建設的人、有財務能力的人等。然后這些人可以選出來一個小組長,也許是負責人力資源的人來當小組長,也許是負責采購的人當。
這種任務小組不是跨部門組成的,不是傳統的矩陣式。傳統的矩陣式下,任務小組的采購需要跟部門上層匯報,財務的也要跟上層匯報,這樣就沒有辦法發揮能效。這種“能力中心+任務小組”的模式下,組織的所有人都是直接面對目標的,都是有目標感的。傳統的組織模式中只有領導有目標感,領導再將目標轉化成職責傳遞給下面的各個部門。
說到這,有的管理者可能會有疑惑了,剛剛提到的這種模式是基于組織的目標而運作的,可是在外部環境不斷變化的情況下我們怎么確定目標,這是個問題。我的感受是,在不斷變化的環境中,我們不一定知道想要什么,但是可以通過明確不要的來確定,也就是“以不要來定義要”。比如,星巴克的戰略思想就是確定不要做的事情,不要磨制咖啡,不要進超市,不要招什么樣的人等等。
說完了能力中心和任務小組這種模式,再說說在這種模式下平臺和一線人員是怎么樣溝通的,我認為未來平臺只負責提供信息和規則,一線團隊則根據這些信息和規則自主反應。
可能聽起來比較難理解,我們舉一個例子。F1賽車大家都很熟悉,不知道大家是否注意過各個車隊的維修站運作。各個車隊維修站換輪胎的速度是特別快的,維修站有17-20人,在幾秒的時間里就能把這個動作完成,這就是基于強大的平臺對于一線團隊的支持。平臺能夠進行強大的數據分析,這些分析結果輸出后,不同分工的一線人員要自行判斷應該進行怎樣的操作,而不是有人負責統籌,告訴團隊成員應該做什么、怎么做。如果真的是這樣,那效率就太低了,命令傳遞的時間遠遠要超過現在換輪胎的時間了。賽車站的維修機制就是所謂的一線人員的自主反應。
再回過頭來看戚家軍,他們有什么樣的信息平臺支持?
戚家軍有一套復雜的信息系統與指揮系統:旗幟、密碼、樂器,還有晚上用的煙花,都有詳細的應用規則與含義。比如,喇叭吹一聲意味著火兵做飯,眾兵收拾;吹兩聲意味著各兵可以開始吃飯了。如果吹的是天鵝聲喇叭,則是讓士兵吶喊……樂器演奏的頻次和音調不同,也會代表不同的涵義。
我們上面講了,組織要想敏捷,一定是一線人員通過信息和規則的團隊自主反應的結果。但是很多企業的思維并不是這樣:有些企業大了,就開始設立職能部門,要管理下屬。就像放風箏似的把各個職能部門都拴起來,財務部栓一下,人力資源部栓一下,這是拽著、牽著,總想著要控制員工。再來看看國外的公司,日本有個三井物產,豐田、索尼、東芝、住友銀行都是它孵化投資起來的。這個公司規模很大,但他就不是想著怎么控制員工,而是說在企業內部,高層有很大的圈子在運作,全企業家在下面支持。高層的圈子就是平臺,可以提供戰略等各個方面的支持,這點很值得我們去學習。
3、優秀管理者敢于且善于消除慣性、破除成功經驗。
講了組織,又說了團隊組成模式和團隊溝通機制,那么我再從人的角度講講,我們的管理者應該怎么做。
有的人看到“消除慣性、破除成功經驗”這個標題,有點不理解。為什么要破除成功經驗,而不是失敗經驗?在座的各位都是優秀的管理者,大家肯定都有從失敗中汲取教訓與經驗的經歷;但是通常,對于成功的經驗,大家卻會盲目相信。所有的職業管理者,最大的問題,就是難以破除以往的成功經驗。
實際上,越是在復雜多變的環境里,越是要消除慣性。大家都說這是一個變革的時代,確實是。需要我們能像戚繼光一樣不斷的學習,不斷的圍繞著變化應用?;氐狡堇^光本身,我再講講他的一些故事。
首先,戚繼光這個人特別喜歡創新,這哥們發明了很多的武器,比如第一個地雷,比西方要早。還有虎蹲炮——是迫擊炮的原型,以前的炮都大,不好移動,虎蹲炮就可以搬著走,有需要的時候一架就能進攻。另外還有“凱歌”——也是他創作的。再有就是現代意義上的軍事演習,他把部隊分成紅藍方,邀請蒙古人來觀看。在看兵書方面他也挺不一樣的,不死讀書。比如《孫子兵法》里說“遇強敵避之”,但是戚繼光說“強寇就得打”。后來他在打仗的過程中也是這么做的,也打了勝仗。
其次,他特別喜歡學習。戚繼光是個武術大師,武術這么高,但不知道他是在哪學的。后來在他兒子寫的書里發現他是四處拜師學武藝。江南抗倭名將有三個人,除了戚繼光之外還有譚綸和俞大猷。戚繼光就跟譚綸學劍法,跟俞大猷學棍,還跟唐順之學過槍。他四處學習武術后,也衍生出了各種拳法,包括三十二路長拳,還有“詠春拳”等。
在用人方面,優秀的將領要能夠根據情景任務選擇合適的團隊成員。反觀我們現在的企業,招聘中最喜歡的就是定素質模型,土豪一點的就在各大高校尋找“最優秀的人”。這樣招上來的人,不一定能真正滿足企業的需求。大家熟知的美國聯合航空,他們在招聘的時候明確要有幽默感的人,對于每天都需要跟客戶打交道的空乘人員來說,幽默是非常重要的素質。戚繼光在義烏招兵也是一樣,針對當時對倭寇的作戰情景,以前當兵的都怕死,一跟倭寇面對面搏斗就跑了。戚繼光在義烏人奪礦械斗的過程中發現義烏兵不怕死的特點,這個特點就是他特別需要的,根據這個核心的能力需求制定了“四要四不要”。
不過,戚繼光最重要的,也是最值得我們管理者學習的,是他能夠根據不同的作戰情景做戰術策略的調整。戚繼光“善變”,他喜歡并且擅長變化。他出生在登州,最開始在那抗倭。后來去了浙江臺州。再后來去了福建,最后去了薊州。這幾個地方是完全不一樣的。不同的地方他都能打勝仗,而其他的明軍則被打得落花流水,到處跑。這個值得我們思考。
大家去過山東煙臺,那個地方沙灘很少,都是峭壁。他在那備戰倭寇的時候,就觀察水文,看倭寇可能從哪上來就在哪建防御工事。后來倭寇去了浙江,在溫州有句話“七分山,兩分水,一分田”。山很多,田很少,跟山東比又是不同的環境。再后來戚繼光到了福建,又不一樣了,像鼓浪嶼,有很多的小島。倭寇在浙江可能就幾千人,但是福建有幾萬人,而且占一個小島作為據點,還會抓一些老百姓。后來戚繼光被調到北方打蒙古兵,敵方動輒幾萬人,幾十萬人跟你對抗,但是這哥們全打贏了。
為什么他可以獲得這么多勝利?因為戚繼光注重對外部環境的分析,并且能夠根據不同的情況采取不同的戰術、戰略。他在去薊州之前就仔細分析過蒙古兵與倭寇的不同:第一,蒙古部隊數量龐大,而明朝邊防線太長,兵力分散,很容易被攻破;第二,蒙古是騎兵,與倭寇步兵不同,疾風驟然般的進攻讓明軍難以抵擋;第三,明軍雖有火器,但地處下風,不易進攻;第四,蒙古兵可以隨時侵犯,不像倭寇有風汛的限制;第五,北方各鎮畫地而守,不能相互救援。
正是因為戚繼光關注、分析了外部環境及敵人的變化,他到了北方作戰前線就立刻開始在長城上修空心敵臺,開始組建車騎步兵營,為以后的勝利奠定了基礎。
對于我們來說,“善變”這個點非常值得學習與借鑒。比如,我們有些高管,原來管銷售2000人,后來到民營企業就幾百人。原來是正規軍,現在變成了土槍土炮,手底下還有兩個人不會打,怎么辦?一定得破除原先的成功經驗,結合具體問題來重新制定戰略戰術,而不能陷入在曾經的成功經驗中,只想著證明自己。如果只想著證明自己,只想著過去的成功,就會忽略了企業發展的真正需求,成功,從何談起?
此前,任正非在全國科創大會上講,“華為正在本行業逐步攻入無人區,處在無人領航、無既定規則,無人跟隨的困境”,而今天我們感覺,管理也進入了無人區:外部環境復雜多變,目標難以明確界定,也難有明確的規則可以遵從。組織唯有保持敏捷,針對外部的環境變化進行相應的調整,注重模式生產力的提升,才有可能生存與發展。
今天,我們往回穿越了450年,期待可以成就新時代的“鴛鴦陣”、“車騎步兵營”與“戚家軍”。
2、未來的組織是以能力中心和任務小組的形式出現的。
剛才講到戚繼光的模式生產力高,打仗特別厲害。那具體要怎么提升企業的模式生產力,與其配套的組織方式,需要如何調整?
以往的組織多是直線職能制、金字塔制,都是在內部進行命令和職責切分。但未來的組織將沒有部門和崗位,是以能力中心和任務小組的形式出現的。能力中心和任務小組的背后會有強大的平臺支撐。平臺有很強大的信息整合能力,同時負責把握方向和決策。
能力中心主要負責專業能力的提升和評級。比如說人力資源工作中招聘、培訓等職能人員可以在能力中心接受知識體系、專業能力的培養,并且以一定的考核方式評級。但日常工作都是在任務小組中實現。
任務小組是根據組織所面臨的不同目標而成立,由組織內部各種能力的人共同組成。比如我們要開一個年會,就成立一個任務小組。這個任務小組可能需要采購經驗的人、擅長團隊建設的人、有財務能力的人等。然后這些人可以選出來一個小組長,也許是負責人力資源的人來當小組長,也許是負責采購的人當。
這種任務小組不是跨部門組成的,不是傳統的矩陣式。傳統的矩陣式下,任務小組的采購需要跟部門上層匯報,財務的也要跟上層匯報,這樣就沒有辦法發揮能效。這種“能力中心+任務小組”的模式下,組織的所有人都是直接面對目標的,都是有目標感的。傳統的組織模式中只有領導有目標感,領導再將目標轉化成職責傳遞給下面的各個部門。
說到這,有的管理者可能會有疑惑了,剛剛提到的這種模式是基于組織的目標而運作的,可是在外部環境不斷變化的情況下我們怎么確定目標,這是個問題。我的感受是,在不斷變化的環境中,我們不一定知道想要什么,但是可以通過明確不要的來確定,也就是“以不要來定義要”。比如,星巴克的戰略思想就是確定不要做的事情,不要磨制咖啡,不要進超市,不要招什么樣的人等等。
說完了能力中心和任務小組這種模式,再說說在這種模式下平臺和一線人員是怎么樣溝通的,我認為未來平臺只負責提供信息和規則,一線團隊則根據這些信息和規則自主反應。
可能聽起來比較難理解,我們舉一個例子。F1賽車大家都很熟悉,不知道大家是否注意過各個車隊的維修站運作。各個車隊維修站換輪胎的速度是特別快的,維修站有17-20人,在幾秒的時間里就能把這個動作完成,這就是基于強大的平臺對于一線團隊的支持。平臺能夠進行強大的數據分析,這些分析結果輸出后,不同分工的一線人員要自行判斷應該進行怎樣的操作,而不是有人負責統籌,告訴團隊成員應該做什么、怎么做。如果真的是這樣,那效率就太低了,命令傳遞的時間遠遠要超過現在換輪胎的時間了。賽車站的維修機制就是所謂的一線人員的自主反應。
再回過頭來看戚家軍,他們有什么樣的信息平臺支持?
戚家軍有一套復雜的信息系統與指揮系統:旗幟、密碼、樂器,還有晚上用的煙花,都有詳細的應用規則與含義。比如,喇叭吹一聲意味著火兵做飯,眾兵收拾;吹兩聲意味著各兵可以開始吃飯了。如果吹的是天鵝聲喇叭,則是讓士兵吶喊……樂器演奏的頻次和音調不同,也會代表不同的涵義。
我們上面講了,組織要想敏捷,一定是一線人員通過信息和規則的團隊自主反應的結果。但是很多企業的思維并不是這樣:有些企業大了,就開始設立職能部門,要管理下屬。就像放風箏似的把各個職能部門都拴起來,財務部栓一下,人力資源部栓一下,這是拽著、牽著,總想著要控制員工。再來看看國外的公司,日本有個三井物產,豐田、索尼、東芝、住友銀行都是它孵化投資起來的。這個公司規模很大,但他就不是想著怎么控制員工,而是說在企業內部,高層有很大的圈子在運作,全企業家在下面支持。高層的圈子就是平臺,可以提供戰略等各個方面的支持,這點很值得我們去學習。
3、優秀管理者敢于且善于消除慣性、破除成功經驗。
講了組織,又說了團隊組成模式和團隊溝通機制,那么我再從人的角度講講,我們的管理者應該怎么做。
有的人看到“消除慣性、破除成功經驗”這個標題,有點不理解。為什么要破除成功經驗,而不是失敗經驗?在座的各位都是優秀的管理者,大家肯定都有從失敗中汲取教訓與經驗的經歷;但是通常,對于成功的經驗,大家卻會盲目相信。所有的職業管理者,最大的問題,就是難以破除以往的成功經驗。
實際上,越是在復雜多變的環境里,越是要消除慣性。大家都說這是一個變革的時代,確實是。需要我們能像戚繼光一樣不斷的學習,不斷的圍繞著變化應用?;氐狡堇^光本身,我再講講他的一些故事。
首先,戚繼光這個人特別喜歡創新,這哥們發明了很多的武器,比如第一個地雷,比西方要早。還有虎蹲炮——是迫擊炮的原型,以前的炮都大,不好移動,虎蹲炮就可以搬著走,有需要的時候一架就能進攻。另外還有“凱歌”——也是他創作的。再有就是現代意義上的軍事演習,他把部隊分成紅藍方,邀請蒙古人來觀看。在看兵書方面他也挺不一樣的,不死讀書。比如《孫子兵法》里說“遇強敵避之”,但是戚繼光說“強寇就得打”。后來他在打仗的過程中也是這么做的,也打了勝仗。
其次,他特別喜歡學習。戚繼光是個武術大師,武術這么高,但不知道他是在哪學的。后來在他兒子寫的書里發現他是四處拜師學武藝。江南抗倭名將有三個人,除了戚繼光之外還有譚綸和俞大猷。戚繼光就跟譚綸學劍法,跟俞大猷學棍,還跟唐順之學過槍。他四處學習武術后,也衍生出了各種拳法,包括三十二路長拳,還有“詠春拳”等。
在用人方面,優秀的將領要能夠根據情景任務選擇合適的團隊成員。反觀我們現在的企業,招聘中最喜歡的就是定素質模型,土豪一點的就在各大高校尋找“最優秀的人”。這樣招上來的人,不一定能真正滿足企業的需求。大家熟知的美國聯合航空,他們在招聘的時候明確要有幽默感的人,對于每天都需要跟客戶打交道的空乘人員來說,幽默是非常重要的素質。戚繼光在義烏招兵也是一樣,針對當時對倭寇的作戰情景,以前當兵的都怕死,一跟倭寇面對面搏斗就跑了。戚繼光在義烏人奪礦械斗的過程中發現義烏兵不怕死的特點,這個特點就是他特別需要的,根據這個核心的能力需求制定了“四要四不要”。
不過,戚繼光最重要的,也是最值得我們管理者學習的,是他能夠根據不同的作戰情景做戰術策略的調整。戚繼光“善變”,他喜歡并且擅長變化。他出生在登州,最開始在那抗倭。后來去了浙江臺州。再后來去了福建,最后去了薊州。這幾個地方是完全不一樣的。不同的地方他都能打勝仗,而其他的明軍則被打得落花流水,到處跑。這個值得我們思考。
大家去過山東煙臺,那個地方沙灘很少,都是峭壁。他在那備戰倭寇的時候,就觀察水文,看倭寇可能從哪上來就在哪建防御工事。后來倭寇去了浙江,在溫州有句話“七分山,兩分水,一分田”。山很多,田很少,跟山東比又是不同的環境。再后來戚繼光到了福建,又不一樣了,像鼓浪嶼,有很多的小島。倭寇在浙江可能就幾千人,但是福建有幾萬人,而且占一個小島作為據點,還會抓一些老百姓。后來戚繼光被調到北方打蒙古兵,敵方動輒幾萬人,幾十萬人跟你對抗,但是這哥們全打贏了。
為什么他可以獲得這么多勝利?因為戚繼光注重對外部環境的分析,并且能夠根據不同的情況采取不同的戰術、戰略。他在去薊州之前就仔細分析過蒙古兵與倭寇的不同:第一,蒙古部隊數量龐大,而明朝邊防線太長,兵力分散,很容易被攻破;第二,蒙古是騎兵,與倭寇步兵不同,疾風驟然般的進攻讓明軍難以抵擋;第三,明軍雖有火器,但地處下風,不易進攻;第四,蒙古兵可以隨時侵犯,不像倭寇有風汛的限制;第五,北方各鎮畫地而守,不能相互救援。
正是因為戚繼光關注、分析了外部環境及敵人的變化,他到了北方作戰前線就立刻開始在長城上修空心敵臺,開始組建車騎步兵營,為以后的勝利奠定了基礎。
對于我們來說,“善變”這個點非常值得學習與借鑒。比如,我們有些高管,原來管銷售2000人,后來到民營企業就幾百人。原來是正規軍,現在變成了土槍土炮,手底下還有兩個人不會打,怎么辦?一定得破除原先的成功經驗,結合具體問題來重新制定戰略戰術,而不能陷入在曾經的成功經驗中,只想著證明自己。如果只想著證明自己,只想著過去的成功,就會忽略了企業發展的真正需求,成功,從何談起?
此前,任正非在全國科創大會上講,“華為正在本行業逐步攻入無人區,處在無人領航、無既定規則,無人跟隨的困境”,而今天我們感覺,管理也進入了無人區:外部環境復雜多變,目標難以明確界定,也難有明確的規則可以遵從。組織唯有保持敏捷,針對外部的環境變化進行相應的調整,注重模式生產力的提升,才有可能生存與發展。
今天,我們往回穿越了450年,期待可以成就新時代的“鴛鴦陣”、“車騎步兵營”與“戚家軍”。
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