集團型企業具有業務多元、下屬企業性質不同、有新業務產生等特點，面對不斷發展的多元化業務版圖，集團的管理者往往會產生新的困惑，如何實行統一的集團化管理、組織化管理，提高業務協同性，以及降低由“人治”帶來的風險，才能使集團在可控的條件下穩步發展。這便需要建立集團體系的管理決策機制，可以分為“三板斧”：決策什么、決策到什么程度、怎么決策。

一、決策什么：管理決策聚焦五大模塊

對于一個集團型企業來講，每天的經營管理事項非常繁雜，必然不可能什么事情都要放在集團層面去決策，特別對于事業部制的集團來講，大多數業務層面的決策都會放在事業部，集團插手太多反而可能會拖累業務發展，所以對于集團管理來講，決策一定要聚焦核心要項。

我們可以從發展相對成熟的大企業中分析借鑒，從華為、招商局、華潤、五礦、中化的管理手段中發現，集團管理決策上可以分為戰略與投融資、全面預算管理、人力資源管理、風險管理、信息化建設五大方面。當然，在這五大模塊之下，集團可以根據自己所處的發展階段、當前的管理水平以及需突出的管理導向靈活側重，只要將“戰略-預算-人才-風險-信息”把控好，就基本能夠把握好集團的方向與航道。

二、決策到什么程度： 分級授權，集團聚焦戰略關鍵要素

集團型企業的決策機制需要把控集權與授權的尺度，需要建立分級的審議審批制度，集團在風險可控的前提下，適度授權給下級單位，集團主要抓戰略、抓預算、抓戰略關鍵要素。各級決策機制尊重客觀規律，越是影響重大、長遠的事項越要穩健決策，越是貼近經營、貼近一線的事項越要充分授權、讓責任人扛擔子。

以集團決策為例，會分為三級決策機構，股東大會審議超額投融資、超額擔保、統一會計政策等事項；董事會審議戰略管理與經營計劃事項，高管任免等事項；經營決策委員會審議日常經營管理類事項。

對于下級單位的管理，集團應主要決策四個方面的事項：

1. 集團戰略要素控制事項，如干部管理、預算管理、資金管理等；

2. 有關下級單位中長期發展、跨年度經營的事項，如縱深技術發展、新建工廠等；

3. 跨單位發展事項，如不同單位的協同業務等；

4. 集團對接事項，如政府關系維護、金融機構對接、外部合作、資本市場對接等。

此外，決策機制應倡導專業的人管專業的事，無需所有決策都經由總裁或董事長審批，像財務分管領導也可以在權限內審批投融資、財務管理等領域的事項。

三、如何決策：集體決策，個人負責

如何決策必然要面臨兩個選擇，集體決策還是個人決策，其背后考慮的就是風險與效率，極致的風險控制便是集體決策且全票通過制，但凡有一人反對便要重新論證決策，但這樣對于業務端的決策來講必然會拖累效率，甚至錯失機會；而極致的效率優先，便是個人集權決策，這會高度依賴于該負責人的個人判斷力，極端點來看，如果每次判斷都失誤則會造成巨大經營風險，如果每次判斷都正確則可能會招來更高層的排擠。所以決策機制必須要兼顧風險與效率，形成組織力，集體決策，個人負責。佐佑在總結企業先進模式的同時也進行了創新與實踐。

A模式

騰訊集團決策采用【總辦會民主共識制】

部門決策采用【主管負責制】

騰訊最核心的決策會議為總辦會議制度，每兩周召開一次，參加者為5位創始人和各核心業務部門主管，人數最近達到了16人。馬化騰要求所有與會者無論日常工作多么繁忙，都務必前來參加。在關系到集團整體戰略的事務上，總辦會以達成共識為決策前提，并沒有表決制度，若反對的人多，便會被擱置，而一旦為大多數人所贊同，反對者可以保留自己的意見。在這一過程中，馬化騰并沒有被授予“一票贊同”或“一票否決”的權力，他看上去更像是一位折中者。

在部門業務事項上，相關責任主管的意見很受重視，“誰主管，誰提出，誰負責”。 “一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。這一模式無形中造就了“賽馬機制”，我們看到為騰訊帶來眾多“意外”的創新，如QQ空間、QQ游戲乃至微信，都不是頂層規劃的結果，而是來自基層的業務單元的獨立作業。

B模式

華為集團決策采用【輪值CEO一票否決制】+【常務董事會與董事會民主表決制】

經營單位業務決策采用【總經理負責制】

人事決策采用【民主表決制】

華為對于集團重大事項建立了標準化的決策流程，其最核心的決策機構為董事會，董事會中會選舉出一個小范圍（7人）的常務董事會，其中三人輪流擔任輪值CEO，每個人要做重要決策，都必須征求其他兩個人的看法和支持。三位達成一致，接下來要經過常務董事會討論，大家舉手表決，少數服從多數；之后，如果通過，那就提交董事會表決，也是少數服從多數。相當于大范圍的民主表決和小范圍的一票否決相結合。另外任正非具有一票否決權。

在各經營單位事項上，華為將業務與人事決策機構分開，業務的決策機構為經營管理決策委（ST），人事的決策機構為行政管理決策委（AT）。ST團隊決策從賢不從眾，導向快速抓住經營的重大機遇，是先經過充分民主討論后總經理拍板，決策后形成常態化報送機制（上報一級）。AT團隊決策從眾不從賢，導向用組織的形式來提升人力資源管理決策質量，用集體決策的形式從一定程度上杜絕個人決策可能產生的弊端，避免任人唯親、拉幫結派等行為發生。

佐佑實踐模式

集團決策采用【董事會一票否決制】+【經營決策委員會民主表決制】

事業部業務決策采用【經營決策委員會民主集中制】，事業部人事決策采用【經營決策委員會+人力負責人民主表決制】

跨層級決策增加【主責小組一票否決制】

某大型農牧集團型企業，在經歷了二十多年的發展后，已形成了由集團總部、四大事業部及分子公司組成的三級管理架構，佐佑助力其由“人治”走向“法治”，由個人領導能力轉為組織力，設計了一套完整的集團決策機制。

需要集團決策的重要事項，佐佑建議參與決策的核心高管必須達成共識。無論是董事會決策，還是經營決策委員會決策，董事會成員均擁有一票否決權，其他經營決策委員會成員需超過半數通過。同時要求參會高管必須發表明確贊/否意見，并記錄在案，將責任落實到個人，避免“集體決策，集體負責”的大鍋飯現象。

事業部決策參考華為的方式分為業務與人事。業務決策讓聽得到炮火的人決策，采用經營決策委員會民主集中制，即事業部總經理在充分聽取意見基礎上做決策，順應業務特點，及時響應市場。其與個人決策區別在于，其他經營決策委員會成員也需要對議題發表明確贊/否意見，并記錄在案。人事決策則在經營決策委員會的基礎上增加人事負責人，共同民主表決。

此外，一些由事業部發起的重大事項，最終需要集團決策。為增加決策效率，集團將組成一個主責小組（OT）前置參與事業部事項的論證，主責小組需代表集團發表明確贊/否意見，并擁有一票否決權。一旦集團主責小組能夠通過，便大大提高了在集團層面決策通過的效率。同理，子公司需要事業部決策的重大事項，也有事業部派出主責小組前置參與子公司的論證與決策。

綜上，把控好“戰略-預算-人才-風險-信息”五大模塊，對下級單位分級授權，集團聚焦戰略關鍵要素，采用“集體決策，個人負責”的決策機制，揮好這三板斧，在集團管理決策上形成組織力，引領企業向長遠目標發展。

小技巧：后備干部參與決策

集團的決策者毋庸置疑是核心高管們，而對于目標面向長期發展的集團來講，需要意識到后備干部參與的重要性。要敢于做組織和人員的迭代更新，若人員不太成熟，可以先不賦予其表決權，但要讓其參與決策并發表意見。這對于年輕干部個人的管理鍛煉以及組織的梯隊活力培養都具有極大的優勢。用任正非的話說，“腦袋開了天光，提早對未來作戰明白”。