近年來，養殖行業已經實現了顛覆升級，大型養殖企業在飼養管理、技術研發、生物安全等方面達到一流水平，規?；B殖日趨成熟。但縱觀當前形勢，養殖總量趨于飽和，加上行業周期屬性導致的市場價格多發波動，促使養殖企業開始在養殖經營價值之外開始探索新增長極。

產業鏈下游的需求和價格往往更為穩定。養殖企業可以通過采用垂直一體化策略，即從飼料、自繁、自養到屠宰全鏈條參與，減少成本損耗，如果進一步向下游消費端延伸，則更有利于實現成本和規模效應。對比農牧行業的上市公司經營數據來看，食品業務占比較大的上市公司，業績更為穩定，受到行業周期波動影響較小。

圖1 近一年生豬價格波動（上圖）

明顯強于豬肉價格波動（下圖）

農牧巨頭在食品端布局的趨勢在近年來愈發高漲。2015年，溫氏布局食品加工產業，推出“溫氏生鮮”；2018年，圣農發展將“提升深加工肉制品在公司的整體占比，豐富深加工肉制品產品品類”確立為核心戰略；2020年，新希望旗下草根知本集團推出了社區生鮮新零售“鮮小廚”，試水生鮮電商；2020年，安佑集團布局生鮮品牌“安小佑”。這一系列的轉型舉措給養殖行業帶來了新的想象空間，或許，未來養殖企業比拼不僅是生產能力，而是全產業鏈集成與終端價值。

● 圣農發展：

貫徹大食品戰略，布局全產業鏈

對比其他養殖企業，圣農發展將大食品戰略進行的更為堅決徹底。

2003年圣農食品成立，初期即明確“熟食化”戰略目標、確立“餐飲企業中央廚房及家庭便捷美食專家”的定位。

2018年，圣農發展制定長遠戰略規劃，將“提升深加工肉制品在公司的整體占比，豐富深加工肉制品產品品類，拓寬銷售渠道”確立為核心戰略。

2020年，圣農食品發布十四五發展目標，要在期間內實現“實現從肉雞養殖加工企業向食品加工企業的轉型升級，成為國內一流的世界級食品企業”。

食品業務的鋪開使圣農集團的全產業鏈進一步向終端延伸，食品端從原料深加工切入，開展雞肉凍品分割，最終形成“上游養殖→屠宰加工→肉制品深加工”鏈條。

● 新希望：

品牌細分、全面布局、多點開花

食品業務發展上，依托農牧全產業鏈優質資源，對品牌和產品進行細分，逐層單點突破。在母品牌“新希望食品”之下，大力發展To B端“新希望六和”和To C端零售賽道的“新希望食品”，其中子品牌美好食品以年銷售額破6億的明星單品“美好小酥肉”作為切入，進入火鍋這一細分市場，將傳統肉制品進一步細分，撬動單一賽道最大市場紅利。

借助食品研發優勢，新希望目前形成了生鮮肉食、調理食品、預制菜系和包裝食品的業務格局，成為了海底撈等知名企業的菜品的供應商。業務發展上，通過采用央廚、生鮮、熟食三個單元分別牽頭開發、其他單元產品協同跟進的策略，全面對接終端零售渠道，最大化掌控并放大產品價值。

● 溫氏：

以食品突圍養殖困局，布局生鮮門店滲透終端

為應對消費升級、產業轉型升級，溫氏將戰略重心正逐步從傳統業務轉型食品端，推出“溫氏食品”品牌，對旗下所有食品板塊業務整合集成。

溫氏的食品轉型實現了兩重跨越：一是從畜禽養殖跨越到屠宰行業；二是從屠宰行業跨越到零售行業。

• 屠宰是基礎

從2017年上半年開始發展屠宰，屠宰規模達到活禽5000萬只、年深加工約4萬噸熟食產品，為生鮮業務打下了基礎。2018年國雞板塊的重點是產業鏈轉型升級，增加屠宰產能。

在發展戰略層面，未來幾年屠宰后上市鮮雞以及熟食雞要達到30%以上。

• 深加工是關鍵

“熟食深加工是禽業公司向食品公司邁進的關鍵一步，也是禽業走向全產業鏈發展的最后一端，是溫氏養禽業轉型升級的終極目標，只有打通熟食深加工這一端，才能把全產業鏈的價值體現出來，才能真正建立起溫氏養禽業的競爭新優勢。”

2017年下半年，成立廣東溫氏佳味食品有限公司，開展熟食品業務。目前，溫氏熟食已經實現了線上（天貓店）、線下（門店）2個渠道的布局。

• 生鮮門店是重要模式

2015年11月，溫氏在深圳開設了第一家生鮮門店，2016年開始“溫氏生鮮加盟計劃”，2017年開始在華南區域全面招商。

生鮮門店是溫氏食品戰略新壁壘、發展速度飛快。溫氏生鮮采取“公司+店主”的經營模式，公司負責產品供應、物流配送、形象規劃、管理培訓和宣傳推廣等，而加盟店主則負責場地、人力、開店資金和產品銷售。

溫氏成功轉型到食品除了自身的原料優勢外，最核心的是解決了銷售大規模推進的問題。通過溫氏鮮品將食材（鮮品、凍品）大規模出貨，建立“畜禽養殖-屠宰-深加工-中央倉儲-物流配送-連鎖門店”的食品連鎖經營模式，進而對接終端，實現從生產型企業向食品和服務端企業升級。

食品、肉制品作為居民生活的“剛性需求”，具有極大的市場空間，選擇食品業務作為產業鏈延伸是很多頭部養殖企業的嘗試，但真正將食品業務做強則難度巨大。

雖然養殖和屠宰行業龍頭企業因為兼具對產業鏈的把控能力和市場的積累，更容易在食品行業快速突圍，不過原始積累和原料、產品優勢僅僅是一方面，養殖企業轉型食品的最大挑戰聚焦在營銷模式上，終端的玩法畢竟不同于傳統養殖行業，而隨著終端產品分割更為細化，“渠道”已然成為養殖企業轉型食品的命門。

食品戰略落地必須要直面經營模式變化的問題，從傳統養殖到建立食品端渠道通路，最大的挑戰還是在渠道合作建設。建立營銷專業隊伍，將2B+2C全線打通，通過經銷、特通、電商等模式鋪開，才是食品企業切入終端的關鍵。

以典型食品企業安井食品為例：

安井的銷售模式主要分為經銷模式、商超模式、特通模式和電商模式。

• 經銷模式，安井的基本特點表現為在以“貼身支持”為核心的基礎上實施經銷商選擇、經銷商管理、經銷商支持、經銷商反饋，協助經銷商開拓餐飲渠道和社區電商等新興渠道。

• 商超模式，包括基于供銷合同的標準銷售（依據合同約定的采購訂單進行發貨,并按約定進行對賬結算）和寄售代銷（依照代銷合同分期送貨，根據商超提供的代銷清單進行收入確認）。

• 特通模式，目標客戶主要覆蓋酒店、餐飲、休閑食品等領域，如呷哺呷哺、楊國福麻辣燙、海底撈、永和大王、良品鋪子等。

• 電商模式，在京東自營、每日優鮮等平臺銷售，同時開設直營電商旗艦店。

   

企業到消費者之間更多是依賴渠道實現串聯，為了做強渠道、深耕渠道粘性，安井在營銷業務上重點布局，專門設立安井營銷對外開展銷售業務。安井營銷的組織模式進一步支撐了整體銷售模式落地和渠道深耕：

• 強化戰略層面的統籌協調，由安井食品副總經理兼任安井營銷的總經理，分管公司的銷售業務，從總體營銷戰略層面來統一協調生產、銷售，以及加強對食品供應鏈的控制和與經銷商、商超等各銷售渠道的合作關系。

• 針對戰略客戶、大客戶單獨組建團隊，在營銷中心下設KA部和大客戶部，重點突破、專職服務。

• 全國性布局，下設5個分公司、30多個聯絡處，在主要城市布點深耕。

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終端消費領域的魅力在于，渠道多樣、打法迥異、且新興渠道層出不窮。傳統養殖企業向消費者端轉型，勢必要轉變原有市場端運作模式，從業務布局、組織架構、作戰打法層面重新鋪排：

• 搭建分層次渠道布局架構，細化營銷服務網絡。終端市場側業務鋪排的關鍵在于構建“區域+渠道”體系，整合區域內客戶資源，構建客情服務關系網，基于渠道差異設計合作模式。

• 解構營銷部/銷售部，基于不同層次的客戶群體組建專門隊伍，把握不同渠道客戶特點、痛點。C端消費者、大客戶、戰略客戶、電商平臺等在服務訴求、響應訴求、產品需求與量級上具有明顯差異，整合在同一個部門會分散銷售團隊的專注度，真正攻克渠道的時候，必然要定點狙擊。

•  整合產品研發、儲藏運輸能力，不同角色（市場、研發、服務等）針對特定客戶組建作戰小組，讓產品貼近市場、服務市場。

產業化、規?；瞧髽I發展的關鍵路徑，對養殖企業來說，從生產企業升級為食品企業，這個模式不會錯。

對于傳統養殖企業來說，面對終端消費領域，大家的起跑線是一樣的，無論是商業模式、組織創新、運營能力、品牌能力、供應鏈能力等，都是需要養殖企業重新整合構建的。盡管大部分養殖企業通過“飼料-養殖-屠宰”的垂直一體化策略建立起了產業鏈和資金優勢，但終端消費的玩法顛覆了傳統養殖行業的套路，電商、社區團購等新興渠道和新興模式不斷涌現，如何打破傳統思路限制、創新組織力、搶占終端渠道，才是“大食品戰略”落地的重中之重。