農牧行業近些年風起云涌，遍地英雄，是最具潛力、最受矚目的行業，也是成長空間最大的行業。這個戰略機遇期，同時也是行業變革期，水大魚大，風高浪急，我們認為所有的中國農牧企業此時都面臨著以下六個問題：

1. 業務戰略與模式創新：深思新的業務增長引擎及商業模式創新機會，實現持續增長；

2. 全渠道策略：構建全渠道觸點，應付日益增加的挑戰，包括電商平臺、社交平臺、線下門店、經銷商等；

3. 運營提升轉型：運營改善（采購、養殖、生產、供應鏈等），解決業務、組織、技術方面問題，績效得到跨越式提升；

4. 組織與能力變革：重塑組織與核心能力，既具備集團軍的作戰能力，又具備突擊隊的靈活高效，其中組織管控、體系能力建設變得更為關鍵；

5. 組合式激勵模式：隨著組織復雜性（區域、產品線、功能）不斷增加，需要設立適應各個業務/BU的激勵模式，多種激勵方法有效結合運用；

6. 高素質人才隊伍：規?；?、標準化、智能化改變了農牧行業的傳統人才結構，具備全局思維、戰略執行力和領導力的高素質人才更加稀缺。

面對這些問題，結合佐佑對農牧行業的觀察和二十余年的咨詢實踐，我們總結提煉了十八個字的中國農牧企業管理提升策略：

佐佑認為，企業戰略目標不能停留在紙質層面、口頭層面甚至老板意識層面，更重要的是核心團隊的共識，尤其是各業務單元負責人與骨干員工對公司整體戰略的理解必須一致，并能將實際工作與戰略目標關聯起來，實現戰略與行動相互統一。戰略與行動的統一使得各級管理者與員工能夠以更長期的眼光理解企業發展目標，知曉自身在組織中的價值，愿意與老板一起關心戰略目標的實現。

但在多年的管理咨詢實踐中，我們發現很多中國農牧企業都存在著戰略與行動脫節的問題。

有的企業負責人認為農牧行業的產業鏈比較短，產品差異性不大，戰略無非就是強化營銷、降低成本，自家的干部、員工基本都清楚，不需要做太多的解釋。如果只是養了萬把頭豬、幾千只羊的小型企業暫時抱有這樣的想法還情有可原，但對于志在戰略機遇期脫穎而出的企業來講，萬不可想的如此簡單。農牧業是高投入、高風險的行業，在行情高漲時舉債投資，低迷行情不期而至時萬劫不復，這樣的例子比比皆是。而產業鏈的延伸幾乎已成為行業共識，不少企業已開始布局食品、零售環節，更多企業摩拳擦掌躍躍欲試，我們看看全球農牧龍頭正大食品的產業布局，其復雜程度不遜于任何一個行業，戰略問題的重要性不言而喻。把企業的戰略目標、業務定位、經營策略和路徑舉措清晰呈現出來是非常必要的。

正大食品在各國家或地區的產業布局

更多企業的戰略問題是多數人對戰略不理解、有誤解、有分歧，老板你說你的，文字我都聽懂了，我覺得咱們想的一樣，我要按我的想法去行動。這就是典型的戰略落地障礙，癥狀表現為：

• “老板一個人明白，有的人以為明白，其他人假裝明白”

• “少數人著急，多數人搞不清狀況”

• “現在日子過得挺好，不要胡折騰、亂革命、瞎創新”

• “推一推動一動，不推說明沒必要動”

• “謀事在人，成事在天，盡力了就好”

為此，佐佑構建了“戰略澄清→戰略解碼→經營復盤”的系統路徑，期望幫助農牧企業形成完整的戰略落地能力。

在我們與農牧企業的合作過程中，“裂變”“自組織”“作戰單元”“敏捷化”等詞語越來越多的被從業者掛在嘴邊，似乎大家對組織如何運行已經頗有見地。這當然是令人欣喜的一個好現象，表明了中國農牧企業對于組織管理的重視，以及對于新的管理思想的包容、吸納。

企業的組織演化是存在客觀規律的，企業家不能指望自己的企業從一個管理相對陳舊的狀態向最新潮的管理模式大躍進，或者說無論多么先進的管理模式，一些基礎的組織問題是避不開的，而這些問題往往被很多企業負責人忽視，我們稱其為好高騖遠。所以，在研究組織問題尤其是架構設置和運行機制時，我們會非常關注以下這些問題：

• 集團總部和事業部的縱向業務線路（采購、市場、技術等）如何貫徹落實到分子公司和生產經營單元？

• 傳統成熟業務（基石業務，占比大）、成長業務（正在快速增長）和創新孵化業務（0到1）如何分類管理運行又有機協同？

• 多業務單元和區域平臺的縱橫組合關系，如何集中作戰又能發揮各自市場主動性？

• 如何打造客戶端敏捷化的作戰單元，專業化作戰與集約化協同如何平衡？

• 如何打造樞紐中臺，共享IT技術、數據、客戶和運營資源？

• 對于外部合作伙伴（養殖/種植端、供應鏈端和分銷零售端），如何構建良性互利的生態化組織模式？

• 理想的目標架構，掣肘于人才能力和歷史慣性，如何過渡分步推進？

解答這些問題有一個共同的基本原則：客戶為中心，市場為導向。企業當中各級組織機構存在的唯一理由就是為客戶創造價值，而創造價值的最佳環境則是擁抱市場。所以，佐佑在幫助農牧企業優化組織模式時的核心策略便是“組織鏈接市場”，在咨詢應對具體問題時包含了三類對策：

一是重構經營單元。包括傳統單元與新單元拆分、關鍵角色定義與組合、單元獨立核算機制設計等。

二是打造強力中臺。讓中臺在信息鏈接、資源集約、市場響應上的能力更加突出，包括重新定義中臺核心價值、強化能力集約模式、梳理關鍵運營流程等。

三是變革管理機制。對關系到企業生存、發展的核心管理機制做出必要變革，如公司治理結構規范、風險決策機制設計、資源匹配與共享規則等。

在企業經濟發展中，越來越多的資本要素被組織起來，包括金融資本、生產資本和人力資本，還包括這些資本的組織者——企業家。我們發現人力資本和企業家的作用愈發突出。

E-3C企業經濟模型

農牧企業的很多產品和服務是非標品，存在大量的非標準化作業流程，特別是養殖業面對的是生物資產，加上產業鏈延伸與組織模式復雜化，對人才隊伍的主觀意愿和能力要求都非常的高。對此，佐佑從三個方面提出應對舉措。

第一方面，做好物質激勵。

大多數農牧企業都非常重視激勵工具的使用，結合自身特點創造性的提出了很多很好的激勵方式，當然，還有很多農牧企業知道激勵非常重要，但在具體設計和操作上照貓畫虎，距離期望的效果偏差較大。根據多年的咨詢實踐，佐佑總結了激勵機制設計實施中的四個關鍵動作：

• 解構經營撬動點：圍繞各單元以戰略澄清與解碼成果為輸入，分析經營要素，明確業績增長點；分析行動鏈分析，明確關鍵里程碑與行動要點；

• 設計激勵方式：統籌規劃企業短中長期激勵組合，設計各業務單元、各類人員激勵方式；

• 調節激勵力度：激勵總量上切分整體激勵包、單元激勵包、預留包，激勵水平上平衡市場、內部、個人，內部級差上區分領軍人與骨干、一線與支撐；

• 籌劃發放與控制風險：發放安排上合理利用逐年釋放、遞延、翻倍等手段，退出機制上覆蓋跨區調動、支援困難單元、離職、晉升、退休、死亡、紅線事件等多種情況。

實操中在這四個關鍵動作基礎上又有非常多的巧妙變化，需要結合實際情況制訂相匹配的解決方案。

第二方面，搭好事業舞臺。

農牧行業的感召力不斷變強，更多有抱負、有才干的年輕人進入這個行業，期待著在農牧行業大展身手。

如果企業的業務與組織架構比較明確，那么首選升級序列與職級體系，為下一步的隊伍擴張、建設打開空間，對典型的、年輕人聚集的崗位清晰描繪職業發展通道，讓員工尤其是年輕人清楚知曉在企業中可實現的發展路徑。

如果可以進一步升級管理，打破靜態分工為核心、強調固有職責邊界的崗位管理邏輯，讓“打破邊界、快速協同、敏捷反應”的角色管理成為組織常態，那么就可以圍繞崗位與角色兩大體系，構建人才發展平臺，形成企業級人才蓄水池，實現日常蓄才、持續養才、流動用才。

第三方面，用好培養體系。

各類各級干部和核心骨干一定是農牧企業激勵和培養的重點群體，目前大多數農牧企業都面臨著核心人才隊伍總量不足、能力滯后、培養緩慢等問題。

要解決此問題，要從完善體系入手，知道需要什么人才、企業中有多少人才、如何用好人才。

另外，培養人才不能簡單指望上幾門課，或者單一依靠傳幫帶的傳統方式，而是需要適應各類業務場景管理需要，通過“訓戰結合”的方式，在戰斗中發現人才和錘煉人才，讓管理者有積極性培養人、輸送人，從而實現高潛質人才的快速選拔、培養、提升和進入角色。