CU+EU的整體思路是前端業務單元能夠圍繞經營最小單元化，提升張力；技術創新能夠集中高效，提高效率；CU+EU的整體資源能夠靈活調配、充分聯動，增強成效。

在實踐中，這種模式為了適應企業的發展目標、業務模式、拓展策略等需要調整和變化，在各家企業也可能呈現出不同的形式。

背景：

1. 某智慧公用事業解決方案服務商，由某地方國企集團公司與咨詢公司合資成立，目前不足50人。

2. 企業定位從內部的技術服務公司變成依托現有信息化技術面向外部市場的智慧公用事業解決方案服務商，目前主要面臨技術資源不足、技術能力難以滿足外部客戶需求、外部客戶拓展不利等問題。

原組織架構：

按照產品設置事業部，分散研發資源，難以進行集中高效的技術創新和產品研發，也不利于整體性、長期性共性技術的開發，同時各事業部存在客戶群重疊，不能實現對一個客戶的集成性深度服務。

CU+EU模式：

1. 區分目前有較好客戶基礎、需要精耕細作的燃氣行業和需要探索拓展的水務等新行業設置CU。

對規模大、現有區域廣的燃氣行業劃分多片區CU，進一步明確經營責任田的同時通過“賽馬”推動市場拓展；

新行業CU則保障能夠聚焦新客戶、新行業，采用不同的拓展策略和獨立的管理政策。

2. EU整合所有技術研發相關功能，成為資源池，人員復合使用交叉承擔相關任務或功能。

3. 各CU基于業績核算激勵包，CU基于EU在其中的項目貢獻等給予EU分享激勵包。

背景：

1. 某信息技術服務公司，負責某集團公司指定的新業務，在二級公司內部設立，目前不足100人。

2. B公司成立之初，客戶主要集中在一個規模較大的行業，產品單一且附加值較低，目前需要打造和提升產品能力，一方面挖掘客戶多元化、集成性需求，提供更豐富的產品；另一方面向多行業拓展。

原組織架構：

職能式組織結構，隨著市場規模增加，客戶群體增加，產品類型增加，技術、產品、銷售部門協調效率低，產品和技術難以快速響應需求進行改進創新，難以為戰略性大客戶提供“一攬子”產品或服務，難以從需求對接、產品滿足、技術服務、銷售策略對客戶進行精準快速打擊。

CU+EU模式：

1. 基于產品的功能和技術通用性、目標客戶群體特點的分析，針對需求大、需求綜合性和通用性強的關鍵行業設置行業CU，CU承擔業績指標，承擔行業典型產品的打造、行業客戶銷售和運營服務職能，強化行業產品組合和解決方案設計。

2. 針對標準化和通用性產品設置產品CU，負責產品創新設計和管理、以及對行業CU外的行業進行業務拓展。行業CU可以調用產品CU的產品，產品CU可以向行業CU推薦客戶，相互按照貢獻價值進行收入結算。

3. CU可以培育新行業或孵化新產品，成熟后裂變成為新的CU。

4. 基于共性的技術需要以人才池的方式成立技術開發、技術運維EU小組，可根據需求進入EU/CU進行專業技術支撐。

5. CU間產品人員可調配、兼任，CU基于自身業績完成情況獲得激勵包，CU內人員則根據在CU內承擔的角色和相應的貢獻獲得激勵，兼任人員可獲得多個CU的激勵獎金。EU激勵包部分掛鉤整體業績目標完成情況，對CU進行定向支撐的人員激勵獎金掛鉤定向CU的業績目標。

以上案例中：A公司和B公司雖然都是希望提升技術或相應的產品能力，挖掘現有行業需求并向新行業拓展，但A公司更偏解決方案模式，行業需求差異更大，所以CU主要按行業劃分，且EU則會以項目方式進入CU深度參與客戶服務，EU承擔更大的產品創新的職責。

B公司則更偏產品模式，同時需要兼顧集成性滿足客戶需求，因此CU承擔產品創新的主要職責，EU主要負責貢獻技術創新和支撐，以及統籌技術資源管理與分享，避免重復建設；為了深度把握關鍵行業，在按產品劃分CU的基礎上，關鍵行業設置CU，負責所在行業典型產品的打造和系統性的銷售與服務。