民以食為天，餐飲行業一直被認為是國民消費的剛需行業。2020年，突如其來的疫情對餐飲業造成了“毀滅式”打擊，一度讓其陷入至暗時刻。隨著疫情得到有效控制，剛需屬性驅使餐飲業率先得以復蘇。2021年，餐飲行業經歷著冰火兩重天，一方面疫情加速了餐飲業洗牌，餐飲門店注銷100萬家，另一方面餐飲成為資本追捧的焦點，巨頭紛紛出手，機遇頻現。

在剛剛過去的春節小長假里，根據中國人民銀行發布的支付數據顯示，今年春節期間餐飲類商戶支付金額較去年同期增長29.6%，年夜飯菜品銷量同比增長143.25%。同樣，在新年開工第一天，騰訊入股蘭州拉面的新聞刷屏創投圈。

率先復蘇、洗牌加速、巨頭出手，餐飲業到底蘊藏多大的生命力與爆發力，讓我們一起走進餐飲“巨無霸”的世界……

行業深度 | 中式餐飲發展之路

近幾年來，我國人均可支配收入的不斷提高、居民消費規模持續擴大，驅動餐飲業蓬勃發展。中國餐飲市場規模從2015年的3.2萬億元增長至2021年的4.7萬億元，復合增長率達6.41%。

其中，中式餐飲規模占據絕對優勢，占比超80%。

1. 發展趨勢  

菜式創新、配套升級、品類細分

中式餐飲作為國人飲食習慣中最主流的賽道，也在高速發展中不停地迎接變革。目前已從1.0時代跨越到2.0時代，逐步向3.0的時代邁進。

佐佑分析認為，隨著80、90后消費力的提升，其已然成為餐飲消費的主力軍。新生代接受新鮮事物較快，且樂于嘗試新品類、體驗新環境。因此，餐企需不斷創新升級，提高研發單一爆品或開創細分賽道的能力，以滿足消費者的“新鮮感”，增加顧客黏性?？梢灶A見，未來的餐飲3.0時代，仍是創新、升級與不斷細分的趨勢。

2. 競爭格局  

市場集中度低，連鎖化程度有望進一步提升

中式餐飲業連鎖化率僅約15%，遠低于發達國家（美國54%）及全球平均水平27%。從市場集中度來看，餐飲品牌CR5僅約3%（美國15%），市場相對分散。

佐佑分析認為，一是，食材豐富、菜系眾多、用料考究、制作繁瑣、眾口難調、從業人員流動大等因素，增加了中式餐飲標準化管理成本，使得連鎖化較西餐而言難度更大；二是，消費者在五花八門的食物中容易萌生喜新厭舊的心理，更加劇了基業長青的難度；三是，餐飲創業者加速涌入，行業加速洗牌，造成餐飲業競爭加劇。企查查數據顯示，2021年餐飲相關企業注冊量預計達320萬家，遠高于同期注冊數量。

3. 資本融合  

后疫情時代融資高峰，下沉品類成為香餑餑

新入局者加速涌入，讓疫情后餐飲業的“內卷”變得尤為激烈。同時，點狀爆發的疫情讓經營不確定性增強。多方壓力之下，餐企的現金流影響較大，對資本的需求空前高漲。而餐飲的剛需屬性，也讓資本頻頻入局。2021年，餐飲行業的融資數量迎來疫情后的反彈，但“量漲價跌”，融資額整體下跌較多。

佐佑分析認為，其主要原因在于，2021年融資事件多發生在快餐及茶飲等下沉品類，占比預計將超過80%，該類賽道的估值相對火鍋、正餐等成熟品類較低。

下沉品類的產品標準化程度高、普適性強、產品迭代快，因此更加受到資本的青睞。同時，下沉品類的盈利模式清晰，入局門檻低，未來擴張更具備想象空間，使得資本趨之若鶩。

標桿回顧 | 海底撈的浮沉往事

進入2021年后，疫情的不斷反撲讓部分大型連鎖餐飲步入調整期，眾多知名餐飲企業調整戰略、縮小規模、保守經營。其中，海底撈作為“龍頭大哥”，也因關閉300家門店引起不小的震動。

短短幾年間，高速發展下的海底撈從口碑大爆到市值跳水，取得了哪些成就？經歷了什么曲折？……

服務頻頻出圈，股價一路高歌

這幾年，海底撈因為出其不意的個性化服務，成為社交網站熱搜的?？?。獨特的慶生方式、玩偶陪吃等服務在年輕人中迅速傳播開來。

逐步站穩“火鍋一哥”的位置后，2018年9月，海底撈在港交所掛牌，隨后股價一路高歌。至2021年2月16日，盤中股價創歷史新高，達85.80港元/股，總市值一度接近4700億港元。2019年和2020年，創始人張勇連續當選新加坡首富。

門店逆向擴張，市值不斷蒸發

在登陸資本市場的5年里，海底撈高速擴張，在2020年疫情之下更是逆向擴張。截止2021年上半財年，門店數量已達到1597家，同比增長70.8%，營收也隨之增長105.9%且整體扭虧為盈。

但翻臺率和客單價呈現低迷態勢，經營結果未達到管理層預期。

與此同時，近兩年疊加疫情等外部因素、翻臺率和資產收益等經營因素，海底撈股價在2021年初創歷史新高后一路下行，跌幅超過80%，市值蒸發超過3700億港元。

2021年12月底，海底撈盤中再次刷新市值新低，創始人張勇的身價也大幅縮水。

逐步關停門店，優化內部管理

危機之下，2021年11月5日，海底撈發布公告稱，將于12月31日前逐步關停300家左右經營未達預期門店（擬關停門店占比約18.7%），其中部分門店將暫時休整、擇機重開，休整周期最長不超過兩年。此次關停門店不裁員，將妥善安置涉及門店的員工及管理層。

在11月宣布關閉300多家店后，海底撈近期又迎來第二波閉店潮，旗下有半數快餐品牌被曝相繼歇業關閉，危機頻現。

經驗萃取 | 兩大模式助力騰飛

從管理角度來看，佐佑分析認為：海底撈展現出的極致化服務，需要創新的、有效的管理模式作支撐，即對一線員工創新的激勵模式、成本中心做標準化輸出成為利潤中心的運作模式。

深度利益捆綁，給權給利有的放矢

師徒制是海底撈能夠成功打入市場、實現較快擴張的一個重要原因。簡單來說，師徒制是資歷較高的店長不斷培養出能夠獨當一面的新店長，并直接獲得徒弟、徒孫店的利潤提成的方式，且帶出多位徒弟可獲多家店的提成。

這讓一線核心員工的利益高度捆綁，門店之間天然形成高效的抱團互助小組，對新店經營群策群力、對落后店鋪進行指導，牽引一線員工主動解決管理問題，顯著提高管理效率，極大地減輕了總部的管理壓力和運營成本。

強激勵之下，海底撈還設置了一系列配套的考核措施，約束無序擴張、避免占山為王。

1. 績效考核的約束

海底撈每季度會對旗下餐廳進行評估，這個評估結果直接與店長績效評估相掛鉤。

（1）考核指標

海底撈并沒有將收入和利潤作為考核指標，而是將以顧客滿意度、員工努力程度、食品安全作為重要指標。佐佑認為，做好服務、提高菜品質量及用餐環境，完成經營指標水到渠成。

（2）考核結果運用

不同的考核結果，給予店長不同的管理權限，核心則是新開門店的權限，與后續裂變式激勵直接掛鉤。

（3）淘汰機制

對店長有嚴苛的、靈活的淘汰機制：

2. 晉升機制的約束

師父（店長）對基層員工的晉升和獎懲有較大的自主權，在成為后備人才后，培訓和考核將通過海底撈大學實施。權責張弛有度，一是能激發店長對基層員工的培養熱情，二是通過公司層面的最終考核提拔，能避免師父無序提拔。

同時，如果推舉的后備人才沒能通過店長評估，那么店長和候選人需要承擔候選人期間培訓的全部費用，這一舉措也能有效地防止師父對徒弟的無序擴張。

搭建利潤中心，管理經驗復制輸出

2012年，海底撈提出“職能部門從管控變服務”，把人力、財務、工程、中央廚房等職能部門陸續獨立出來成立公司，從成本中心變成利潤中心，形成了海底撈的生態系統。

這些公司不僅為海底撈門店提供服務，還把服務對外開放、復制輸出，管理部門搖身一變都成了利潤中心。其中，海底撈的底料供應商——頤海國際在2016年成功登陸資本市場，成為中國調味料領域的龍頭企業。根據2021年半年報顯示，頤海國際第三方銷售營收占比接近70%，已逐漸擺脫對海底撈的依賴。

佐佑分析認為，體系的變革讓海底撈實現了重心轉移。從以連鎖門店為核心，變為以供應鏈為核心，形成供應鏈“平臺化模式”。

平臺化的模式，即以供應鏈整合全鏈條資源，門店集中化采購、食品（半成品）在中央廚房集中化處理、原材料集中化直供。對內實現低庫存的高效供應，對外實現市場化經營，從而達到經營規?；靶б孀畲蠡哪康?。同時，將生產（中央廚房）與服務（門店）剝離，各自的職能更加聚焦，實現標準化和人性化的極致管理。

然而，在業內紛紛效仿學習，連聲稱贊的模式之下，龍頭大哥為何呈現“傾頹”之勢？關閉門店300家、市值縮水80%、第二波閉店潮……高速發展下，到底是什么原因讓海底撈的發展踩了急剎車呢？是戰略選擇的失誤？還是組織效度的降低？敬請期待下期……