上期我們一起領略了中式餐飲的發展之路，剖析了“老大哥”海底撈在餐飲界的影響力及其成功的關鍵要素。而近半年來，一系列的負面新聞把海底撈推向輿論中心。是戰略選擇失誤？還是組織承載力不足？這一期，讓我們一起探索海底撈的管理之路。

戰略選擇 | 資本助力不斷試錯

連鎖餐飲甚至整個大消費行業，在規?；笙胍獙で笤隽?、實現品牌多元化發展，必將面臨戰略選擇。

海底撈近幾年也在不斷嘗試，橫向、縱向同時發力，雄厚的資本實力也讓海底撈有足夠的資本去試錯。

1. 橫向  

規?；瘮U張后選擇性閉店——連鎖餐飲的必經之路

從海底撈發布的閉店公告來看，關停門店是上市后在2019年制定的快速擴張策略所導致。特別是在疫情暴發后，海底撈加速擴張，2020年同比新開門店數大幅增長近7成，2021年上半年繼續高歌猛進，總門店數相較于2019年已經翻倍。

隨之而來的是翻臺率的逐年下降：

其中，三線及以下城市的翻臺率變化最為明顯，由2020年3.6下降至2021年的2.9，一、二線城市保持在3.0以上，2021年新開餐廳的翻臺率僅為2.3。

佐佑分析認為，海底撈的打法并非借助資本盲目擴張，而是映射出大體量的連鎖餐飲到一定規模后的戰略選擇，需要辯證地看待。

大體量連鎖餐飲的增量在何方？

登陸資本市場時，海底撈已經成為餐飲連鎖的龍頭。如何借助資本更上一層樓，成為資本市場長期青睞的寵兒？擴張，則是海底撈給出的最直接的答案。2020年疫情期間，海底撈逆勢“抄底”，以低租金搶占優質地段。此舉體現了海底撈在與商業綜合體招商團隊互相角逐中，品牌發揮的強勢主導地位。疫情影響下的商場更需要具備客流帶動作用的強勢品牌入駐，而海底撈與他們談判時在租金上的議價權是巨大的。

然而海底撈或是低估了疫情的持續影響力，在疫情常態化發展的當下，餐飲業尚未回血，因此海底撈也遭受較大的影響。此外，海底撈在疫情租金補貼、資本助力的情況下，或許對門店密度、選址、共生品牌等重要維度的評估不夠精細化。

下沉市場的客單價不占優勢時，

如何打贏本土商家？

大舉擴張的戰略中，海底撈還瞄準了下沉市場，下調了開店門檻（GDP、常住人口等核心指標），僅今年就在三線及以下城市拓展180家門店，占比高達42%。其中四五線城市相繼拓展98家門店，占比22.8%。

而在小城市的發展中，海底撈初期憑借名氣吸引不少顧客體驗嘗鮮。但其客單價不具備明顯優勢，標準化程度高、缺乏“因地制宜”的個性化設計等因素，造成了客戶的延續性不足。同時，網傳的極致化服務，在下沉之后是否標準化落地，也值得考量?！芭紶栿w驗一下，平時還是會選擇平價又好吃的本土火鍋店”或成為下沉市場客戶群體的真實想法。

標準化程度高，

未來對顧客的創新點與新鮮感在哪？

首先，從服務來看，近幾年餐飲企業紛紛效仿海底撈，開始注重服務質量，整體服務水平提升較大。而在服務水平相當的情況下，如何突圍成為難題。其次，從對員工的標準化管理來看，其管理模式已成為餐飲管理培訓中津津樂道的標桿案例。從集團旗下成立咨詢公司，對外輸出餐飲管理培訓可見一斑。再次，與海底撈深度捆綁的頤海國際也早已登錄資本市場，可見內部供應鏈管理的標準化程度也相對較高。各方面做到極致化之后，如何在新的戰略方向做出亮點，為顧客帶來新鮮感？或許值得深思。

從競爭優勢評估模型進行分析：

中式餐飲進入壁壘較低，入局者接連不斷，頭部企業市占率也遠不及西式快餐，“網紅”企業只具備暫時領先的競爭優勢，模式降很快被同行復制。由此看來，大型連鎖企業的競爭優勢是有限的，擴張極限遠不及西式快餐，還需審慎而行。

佐佑認為，中式餐飲橫向發展的制勝戰術是經營效率極致化，在存量中尋求坪效，產品中不斷迭代，以此保持優勢、迎合消費者的新鮮感。因此，海底撈選擇壯士斷腕的“關店收縮策略”，表面看是借助資本無序擴張的結果，實際上內部及時止損、減少損失不失為一種上策。

2. 縱向  

大店思維孵化小店，子品牌經營不盡人意

在經歷了疫情的輪番打擊后，消費緊縮，為了更好的走出“高性價比”路線，海底撈相繼開設了十余個快餐副品牌，品類覆蓋米、面、粉、日式蛋包飯、餃子等。

其中，有7個是近兩年開發，運營時間均較短。根據2021年中期財報顯示，海底撈報告期內“其他餐廳經營”的收入貢獻占比從0.1%上漲至0.5%。由此看來，對整體業績的作用還非常有限。

而在這一輪的閉店潮中，旗下“喬喬的粉”、“佰麩私房面”等品牌也陸續歇業。從體量來看，快餐的受眾群體及體量比大類正餐要廣，但海底撈的副牌們至今還未有一個引爆成功，甚至頻頻關店，其背后的管理邏輯值得深思。

佐佑認為，副牌不盡人意的核心在于用“海底撈式”的大店的思維經營小店：

選址：

米、面、粉等快餐的目標客群是上班族，該類人群對快餐的需求大、要求不高。海底撈采取打價格戰的方式，把店開到各大城市核心商圈內，房租成本居高不下，薄利對現金流的壓力較大。反倒是開在巷內、生活區，具備同樣口味和定價的夫妻店的利潤會更為客觀。

經營模式：

佐佑認為，各副牌的經營模式基本由海底撈成熟的模式復制而來。通過信息化系統、成熟的傳菜動線規劃、標準化產品等模式。這類模式僅在原有海底撈的經營邏輯上，疊加了快餐品類、降低了客單價，“海底撈式”痕跡較重。

定價：

從副牌們的戰略打法和宣傳策略來看，人均20以內的極致低價是核心，甚至有2.99元一碗的涼面，讓消費者產生物價回到幾年前的錯覺。佐佑認為，開業初期低價獲客的形式雖然能帶來人流，但在成本逐步上升之后，門店必將陷于被動。與當年互聯網的百團大戰、共享經濟發酵一樣，短期出讓利潤后，長期與獲客的平衡點在哪？

縱觀整個大消費行業，也有做得較好的子品牌：

呷哺呷哺“先破再立”，孵化出高端線的湊湊火鍋，營收占比刷新高度；李寧擺脫國產運動品牌的頹勢，孵化出高端潮牌中國李寧，頻頻出圈。

佐佑認為，大店的經驗不能直接平移到小店經營。湊湊在呷哺呷哺之上的布局，發揮了自身在火鍋底料、物流配送、食材采購等核心能力延展方面的優勢，但與呷哺呷哺在產品模式、產品定位、服務方式上都有很大區別，只運用母品牌與供應鏈的優勢，并非完全復制的思維。像海底撈這樣不斷孵化，將大店的基因傳承給小店，如何考慮個性化的戰略變革？如何脫離母公司的“庇護”？如何走得更長、更遠？……

組織支撐 | 組織革新靜待花開

橫向、縱向同時發力的戰略之下，還有很重要的一點，組織如何在日新月異的戰略打法中做到更好的支撐。

1. 橫向  

權責收放自如——師徒制長效驅動的內核

在規?；瘮U張到一定程度時，需要與師徒制激勵找到平衡點，頻繁開新店看似做大蛋糕，但如果很難實現新的收益，翻臺率頻頻下降，那么師徒制對應的利益捆綁機制則會出現隱患。

從本次閉店潮來看，近一年內開出的新店是閉店主力軍。若新店盈利不及預期，師父選擇方式A進行分配，專注管理自己的餐廳而忽略孵化餐廳的帶教管理，加之集團“能上能下”嚴苛的考核方式，勢必會帶來團隊分崩離析的風險。

在連鎖餐企快速擴張后，管控權限亟需進行迭代，避免區域內部管理混亂、無序擴張。例如：小肥羊在快速擴張后，為避免管理混亂，變區域塊狀管理為總部條狀直接管理，統一決策，區域監督執行。由此看來，管控權限先放再收，是長效驅動規?；瘮U張的必然選擇。

就海底撈而言，師徒利潤分享制的激勵模式在到達一定規模后，也需進行優化。連鎖初期采用利潤分享制+充分授權的方式，激發一線員工主動思考門店管理與創收，以快速搶占市場、獲得利潤。而在連鎖規模逐漸變大后，應逐步收權，避免出現無序擴張。

風險之下，海底撈內部近期也在積極變革，將教練模式改進為區域經理管理模式，有收權之勢。即按所處位置劃分為五個大區，大區經理統籌各區域內的門店拓展、工程、選品、定價等工作；小區經理直接對各自區域內門店進行現場巡視、考核和輔導。在此關鍵時期，權責收攏、多加輔導、共渡難關。

2. 縱向  

舊樹上長不出新物種——孵化子品牌的底層邏輯

佐佑認為，企業擴張在達到一定規模后，應避免在原有的品牌上持續“做文章”。品牌的成功通常會形成一定的路徑依賴，而這種依賴不具備普適性，需要在新的土壤上耕耘，“舊樹上長不出新物種”。

筆者從知名餐飲集團王品牛排的成長路徑得以啟發。王品集團于1993年在臺灣成立，創立之初定位在高端商務人群，客單價約400人民幣的西式牛排套餐。由于其主打高端、標準西式套餐，為客戶點餐控制預算提供了便利，加上其高標準的菜品及尊貴服務，讓王品牛排迅速打開高端市場，門店數量和營業額不斷擴大。

為了進一步開拓市場，王品啟動多品牌+地域擴張的 “十字型”戰略，在王品牛排走出臺灣的同時，著手培養子品牌，達成“一年一品牌”的孵化節奏。截止目前，旗下已擁有超20個品牌，涵蓋西餐、中餐、日式餐飲。

經過20多年發展，王品牛排直營門店、子品牌都在不斷增長，組織規模不斷壯大，組織能力也不斷增強。

組織模式革新：大平臺+事業部制

? 總部演變為高度協同的運營發展大平臺。總部職能不斷強化，逐漸形成了包括品牌、采購、生產、運營、食品安全、人資、培訓、工程、財務、公共事業等總部職能部門，為運營、孵化提供強支撐。

?  以獨立運營的事業部孵化子品牌。子品牌的創立需要拿出與其他品牌不同的東西，差異化經營。各品牌分別成立團隊，在王品集團強大的平臺基礎上各自拓展市場，不斷形成新的增長點?？偛科脚_與事業部相互組合，為王品的戰略提供了有力的組織支持。

組織能力培養：階梯式人才培養

王品集團成立王品大學，為員工晉升提供階梯。其擁有王品標準化操作流程、營運培訓、魔鬼訓練、初中高階管理師等一系列完整職涯的訓練。同時，還推出中高層階梯培養計劃：

?  幼獅計劃——培養中層：針對中國重點大學應屆大學生，儲備高素質人才，打造未來的中高層管理團隊的專項計劃。包括半年的職前“魔鬼訓練”，最優秀的區域經理、店長全脫產一對一帶教。結業后，根據能力晉升為副店長、主任或組長。
 

?  獅王計劃——留住高管：高級人才內部二次創業專項計劃。即高層管理人才如果不愿在集團內被指派為某門店的副總，就必須自己擔任總經理，孵化一個全新品牌，新品牌必須脫離王品牛排，實現創新。于是，在王品牛排之后，20余個品牌相繼誕生，目前保持二次創業的高存活率。

佐佑分析其成功要素：第一，強大組織能力為王品的橫向+縱向十字型發展戰略提供了強有力的支持，總部標準化流程組織力，為復制擴張提供了背書。第二，獅王計劃原本是防止人才流失變成競爭對手的舉措，意外成為多品牌創業平臺。為有能力的高管提供事業平臺，并取得較大成功。第三，與海底撈類似的全員共享的激勵，為員工提供了動力。因此，卓越的組織力成就了王品的戰略增長。

所有卓越的企業不應只關注戰略增長目標，必須同時著眼于組織塑造。對于連鎖餐企而言，在主品牌發展到一定規模時，勢必會利用積累的資源和能力進行縱向擴展，這對企業的組織能力塑造有了更高的要求。參考王品的做法，將企業總部變成創新平臺，發揮內部高能級人才的優勢和經驗，獨立孵化新品牌，從而形成品牌群。大平臺+事業部的組織模式能夠最大程度地發揮企業的既有優勢，又能相對獨立地開拓進取。而在平臺不斷夯實、事業部不斷裂變的過程中，組織能力支撐也至關重要，王品的“階梯式人才培養”則提供了成功的范例。

反觀海底撈，本次閉店潮不裁員，內部有足夠時間盤點人才隊伍、培養骨干人才。佐佑認為，充足的人才儲備或能助力海底撈隨時打翻身仗。跑得快不一定贏，不跌跟頭才是厲害。海底撈的涅槃重生，我們拭目以待。