大工業時期和科學管理時代，提倡用最經濟的成本、最有效的工作方式、最佳的人崗配置，才能實現最大化的生產的理論。社會分工確實帶來了生產效率的飛躍提升，精細化分工可以推動一個組織或者團體的高效運行。在企業中，崗位設置貫徹了精細化分工的理念，是把“事”與“人”結合起來的紐帶。在明確了崗位的設置與職責內容后，大家各司其職，整個組織才可以有序運行。

而在當今VUCA時代，從組織層面看，面對多變復雜的社會環境，組織內部職責交叉調整、邊界模糊，往往處于動態變化中；從人的層面看，知識型工作者往往有更高的追求，希望在工作中能收獲更多的挑戰；從工作內容適配性看，“事”與“人”的匹配一直處于動態調整中。

因此，當圈定好崗位和職責后，往往會出現很多問題。組織架構動態變化的過程中，崗位設置不能及時適應；崗位體系龐大，崗位間的溝通協作不順暢、工作效率低下；工作任務具有周期波動性，但受崗位的限制，人員不能靈活調配；一直在同個崗位工作的員工能力較為單一，無法激發人的貢獻價值，“螺絲釘”方式難以培養復合型人才……之所以出現這些問題，很大程度上來源于崗位圈定過于細致、邊界過于清晰，導致人的能力與崗位職責無法完全匹配、人的層級與崗位要求也無法完全對應。因此過于細致的分工有可能會適得其反，不僅沒有提高組織運作效率，還可能會限制人才能力的提升。

佐佑基于豐富的案例經驗和相關研究，提出并實踐了崗位設置新方法——大崗主責，即大崗職責分工，主責組合到人?！按髰彙笔鞘崂黻P鍵責任領域（KRA），按照一定原則進行設置的綜合崗位；“主責”是細化KRA后，用來明確崗位內主要工作內容的責任模塊。

其中，“大崗”的設置并不是隨意劃定，要遵循專業性質相近原則、工作量最小原則、人才能力復合原則、職責獨立且價值閉環原則。

依據原則設好大崗后，再按照人員能力及經驗，將不同主責組合到人。在一個崗位內，通常都會配置多名人員。為了落實每一條主責，將崗位內的人員進行有效分工是很有必要的。在實踐中，通過設計工具和機制，崗位內人員的靈活調配，是能最直觀體現大崗主責組合原則優勢的地方。

關于大崗主責的新實踐帶來的優勢，關鍵詞可以概括為“效率”、“動態”、“發展”、“協同”。

1、利于工作效率提升

假設A與B在傳統細化的崗位設置中是兩個崗位的人，在工作中往往有業務交流，但會因為存在信息差等原因溝通交流不夠順暢。利用大崗主責原則，將A與B設為同個崗位，可以有效減少不必要的崗位間溝通、利于提升工作效率。

2、利于“人”“事”動態匹配

首先，A、B在傳統崗位設置中只做兩個崗位內的事情；而通過大崗設置，可以實現人員A與人員B有責任做原來兩個崗位內的所有事物，崗位與人員的匹配范圍變大，意味著“事”能更容易匹配到“人”。其次，由于崗位內人員只有分工差異，當員工由于能力、經驗或者培養技能方面的考慮需要進行主責重新分配時，僅需大崗內分工變動即可迅速響應人員調整的需要。除此之外，由于崗位范圍變大，一定范圍內職責的變化都可以被包含在大崗內，而不需要通過徹底的崗位改革來適配，因此大崗設置可以更好適應模糊的組織邊界。

3、利于人員能力復合發展

從企業層面考慮，高級別的崗位需要的是綜合型的人才，大崗主責更容易滿足這樣的人才培養需求。在大崗主責下，A與B屬同個崗位，有潛力做崗位內的所有事務。在一定階段，A或許只能負責幾項主責，工作內容單一枯燥。但隨著人員分工的輪換與日常工作的交叉，A與B都有機會掌握并變得有能力負責崗位內所有主責，有利于人才的復用與綜合型人才的培養。

4、利于團隊協同“作戰” 

在團隊中，崗位間的協同合作是必不可少的。通過大崗設置的崗位之間都有著各自的主責領域，且互有補充。同個大崗內的A與B都有能力針對這一領域做出貢獻，在擴寬了同領域專業人員的儲備的同時，也更有利于團隊合作時的協同作戰。

從實踐應用來看，“大崗主責”的應用場景較為廣泛。在新成立組織中，組織架構調整頻繁、人員配置不足，“大崗主責” 有利于崗位和組織的動態匹配，人員調整也更靈活；在相對成熟的組織中，崗位間溝通頻繁，常年在同崗位的人可能只培養了某單一能力，而“大崗主責”有利于協作效率提升、以及培養“多面手”；在科技型組織中，“大崗主責”更有利于整合資源、提高人效，也有利于團隊協同作戰和人員能力復合發展……

總的來說，“大崗主責”在實踐中能夠適應不同的組織模式與組織發展階段，在為企業提供人才儲備、提升運轉效率等方面，都有著不同于傳統崗位設置的獨特優勢。