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人崗匹配新思維2:人員角色化管理 | 管理新模式系列(四)
- 分類:全部研究
- 發布時間:2022-04-20
【概要描述】?人崗匹配新思維2:人員角色化管理?當前客戶需求與市場環境變化加快,明確專業分工、追求各工段極致效率的作業模式難以適應環境新要求,組織發展的目標導向敏捷響應需求、激發人員主觀能動性。因此,佐佑在傳統職崗位管理基礎上,創新建立去職級化的角色體系,以任務和目標為導向動態管理角色,確保價值產出。?對組織而言,角色化強調與動態任務匹配,保證運行順暢,提高組織運行效率;對個人來說,去職級化管理與激勵充分釋放
人崗匹配新思維2:人員角色化管理 | 管理新模式系列(四)
【概要描述】?人崗匹配新思維2:人員角色化管理?當前客戶需求與市場環境變化加快,明確專業分工、追求各工段極致效率的作業模式難以適應環境新要求,組織發展的目標導向敏捷響應需求、激發人員主觀能動性。因此,佐佑在傳統職崗位管理基礎上,創新建立去職級化的角色體系,以任務和目標為導向動態管理角色,確保價值產出。?對組織而言,角色化強調與動態任務匹配,保證運行順暢,提高組織運行效率;對個人來說,去職級化管理與激勵充分釋放
- 分類:全部研究
- 發布時間:2022-04-20
?人崗匹配新思維2:人員角色化管理
當前客戶需求與市場環境變化加快,明確專業分工、追求各工段極致效率的作業模式難以適應環境新要求,組織發展的目標導向敏捷響應需求、激發人員主觀能動性。因此,佐佑在傳統職崗位管理基礎上,創新建立去職級化的角色體系,以任務和目標為導向動態管理角色,確保價值產出。
對組織而言,角色化強調與動態任務匹配,保證運行順暢,提高組織運行效率;對個人來說,去職級化管理與激勵充分釋放人才能力、激發人才活力。人員發展不再依賴崗位晉升,能力者可跳出職級限制,承擔更高角色,從而盤活組織與人才,促進良性循環。
角色管理,去職級化,能力與任務動態匹配
角色管理的核心是將動態任務與人員能力精準匹配,從任務目標出發,分類、分層定義角色;以去職級化的方式選用人員,并通過責權利統一的契約化將人才、角色、目標綁定。
第一步:根據任務需求設置角色類型
根據不同任務場景,劃分角色類型,匹配差異化目標和能力要求。角色類型設置維度可參考產品、區域、客戶、渠道、能力等。前臺業務類型的角色為作戰團隊,有獨立、完整的財務目標與經營責任,發揮“主戰+主責”作用;能力建設與支撐類型的角色為建服團隊,聚焦專業能力提升與功能集成,承擔“主建+賦能”作用。
角色設置采用柔性化管理,根據公司發展目標變化,隨時新增、合并或取消角色類型,賦予組織更高的靈活性。
第二步:根據責任分工劃分角色層級
角色通常以團隊形式承擔任務,根據責任大小、資源、分工需要等縱向劃分層級,如項目經理為項目的第一責任人,組織推動項目執行,帶領團隊響應客戶需求;團隊成員為專業工作者,對細分模塊成果負責。
角色層級可根據產品數量、團隊規模、職能復雜程度等增設。例如多品牌公司可在產品經理上增設產品線CEO,統籌協調各產品資源投入,對全產品線的經營成果負責。
第三步:關鍵角色公開選拔,契約化管理,角色團隊自組織
團隊中關鍵角色的選拔創新性地借鑒摘掛牌方式,張榜關鍵角色的任務與目標,能力者均可參與競選答辯,闡述對任務目標的設想與未來工作規劃,公司根據與角色的匹配程度選出優勝者“掛帥”,并簽訂“軍令狀”。
團隊關鍵角色采用契約化管理,強調責權利統一,明確年度總體目標與節點目標,根據目標完成情況決定去留,同時充分授權放權,并賦予對等利益。如團隊負責人掌握團隊成員的考核分配權,獲得更多激勵資源傾斜等,充分激發主觀能動性。
團隊成員可與負責人進行雙向選擇、自行組隊。各團隊在實現目標后,人員重新打散進入資源池,再匹配新團隊,實現資源動態管理,強調自組織的靈活與目標導向,團隊成員與負責人共同承擔成果目標。
角色激勵,導向實績,貢獻與回報緊密掛鉤
崗位管理常采用二元薪酬,即崗位工資+績效工資的薪酬模式。角色管理采用三元薪酬,增加了角色激勵,從任務的外部價值產出中獲取分享,并與個人價值貢獻直接掛鉤,實現激勵分配與職級脫鉤。
激勵總額:以外部經營價值核定團隊激勵包
崗位工資和績效工資是對過去周期內崗位價值與工作表現的衡量,體現對內的價值;但角色激勵更多是“向前看”,導向外部經營價值、客戶價值,強調對未來經營目標的牽引。
因此,角色激勵總包以團隊所達成的戰略目標、創造的外部效益確定。對于不同類型、不同階段的業務團隊,可差異化設計激勵獎金核算方式。如對于強調高質量發展的成熟業務,通過利潤計提的方式牽引關注提質增效;對于提供能力支撐的中臺團隊,可根據人均基數與激勵人數核算總包,再以項目重要性、復雜性調節,體現價值差異。
二次分配:以個人價值貢獻核定角色激勵額度
角色考核分配與職級脫鉤,分別根據員工在各項目中承擔的角色類別及角色產出,確定個人角色貢獻系數。評價維度包括工作投入程度、工作質量、工作效率、價值產出等。對于在團隊中表現不佳、工作貢獻度較低、或出現重大錯誤的成員,可直接取消角色激勵。
考核分配以逐級評價的方式確定,賦予關鍵角色考核分配權。如產品線CEO由公司領導班子評價,產品經理由產品線CEO及業務單元負責人評價,團隊成員由產品經理評價。
結語
用好角色化管理的關鍵在于責權利統一,目標、權力與激勵同時賦予角色,才能完全激發員工的內生動力。但在實際落地時,完全去職級化的激勵分配與管理慣性、傳統薪酬模式存在差異,佐佑也建議分步推進:如先從年終獎金中切出一定比例作為角色激勵,隨著業務模式理順、人員接受程度提高,逐步擴大角色激勵的占比。
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