當前客戶需求與市場環境變化加快，明確專業分工、追求各工段極致效率的作業模式難以適應環境新要求，組織發展的目標導向敏捷響應需求、激發人員主觀能動性。因此，佐佑在傳統職崗位管理基礎上，創新建立去職級化的角色體系，以任務和目標為導向動態管理角色，確保價值產出。

對組織而言，角色化強調與動態任務匹配，保證運行順暢，提高組織運行效率；對個人來說，去職級化管理與激勵充分釋放人才能力、激發人才活力。人員發展不再依賴崗位晉升，能力者可跳出職級限制，承擔更高角色，從而盤活組織與人才，促進良性循環。

角色管理的核心是將動態任務與人員能力精準匹配，從任務目標出發，分類、分層定義角色；以去職級化的方式選用人員，并通過責權利統一的契約化將人才、角色、目標綁定。

第一步：根據任務需求設置角色類型

根據不同任務場景，劃分角色類型，匹配差異化目標和能力要求。角色類型設置維度可參考產品、區域、客戶、渠道、能力等。前臺業務類型的角色為作戰團隊，有獨立、完整的財務目標與經營責任，發揮“主戰+主責”作用；能力建設與支撐類型的角色為建服團隊，聚焦專業能力提升與功能集成，承擔“主建+賦能”作用。

角色設置采用柔性化管理，根據公司發展目標變化，隨時新增、合并或取消角色類型，賦予組織更高的靈活性。

第二步：根據責任分工劃分角色層級

角色通常以團隊形式承擔任務，根據責任大小、資源、分工需要等縱向劃分層級，如項目經理為項目的第一責任人，組織推動項目執行，帶領團隊響應客戶需求；團隊成員為專業工作者，對細分模塊成果負責。

角色層級可根據產品數量、團隊規模、職能復雜程度等增設。例如多品牌公司可在產品經理上增設產品線CEO，統籌協調各產品資源投入，對全產品線的經營成果負責。

第三步：關鍵角色公開選拔，契約化管理，角色團隊自組織

團隊中關鍵角色的選拔創新性地借鑒摘掛牌方式，張榜關鍵角色的任務與目標，能力者均可參與競選答辯，闡述對任務目標的設想與未來工作規劃，公司根據與角色的匹配程度選出優勝者“掛帥”，并簽訂“軍令狀”。

團隊關鍵角色采用契約化管理，強調責權利統一，明確年度總體目標與節點目標，根據目標完成情況決定去留，同時充分授權放權，并賦予對等利益。如團隊負責人掌握團隊成員的考核分配權，獲得更多激勵資源傾斜等，充分激發主觀能動性。

團隊成員可與負責人進行雙向選擇、自行組隊。各團隊在實現目標后，人員重新打散進入資源池，再匹配新團隊，實現資源動態管理，強調自組織的靈活與目標導向，團隊成員與負責人共同承擔成果目標。

崗位管理常采用二元薪酬，即崗位工資+績效工資的薪酬模式。角色管理采用三元薪酬，增加了角色激勵，從任務的外部價值產出中獲取分享，并與個人價值貢獻直接掛鉤，實現激勵分配與職級脫鉤。

激勵總額：以外部經營價值核定團隊激勵包

崗位工資和績效工資是對過去周期內崗位價值與工作表現的衡量，體現對內的價值；但角色激勵更多是“向前看”，導向外部經營價值、客戶價值，強調對未來經營目標的牽引。

因此，角色激勵總包以團隊所達成的戰略目標、創造的外部效益確定。對于不同類型、不同階段的業務團隊，可差異化設計激勵獎金核算方式。如對于強調高質量發展的成熟業務，通過利潤計提的方式牽引關注提質增效；對于提供能力支撐的中臺團隊，可根據人均基數與激勵人數核算總包，再以項目重要性、復雜性調節，體現價值差異。

二次分配：以個人價值貢獻核定角色激勵額度

角色考核分配與職級脫鉤，分別根據員工在各項目中承擔的角色類別及角色產出，確定個人角色貢獻系數。評價維度包括工作投入程度、工作質量、工作效率、價值產出等。對于在團隊中表現不佳、工作貢獻度較低、或出現重大錯誤的成員，可直接取消角色激勵。

考核分配以逐級評價的方式確定，賦予關鍵角色考核分配權。如產品線CEO由公司領導班子評價，產品經理由產品線CEO及業務單元負責人評價，團隊成員由產品經理評價。

用好角色化管理的關鍵在于責權利統一，目標、權力與激勵同時賦予角色，才能完全激發員工的內生動力。但在實際落地時，完全去職級化的激勵分配與管理慣性、傳統薪酬模式存在差異，佐佑也建議分步推進：如先從年終獎金中切出一定比例作為角色激勵，隨著業務模式理順、人員接受程度提高，逐步擴大角色激勵的占比。