以往，企業普遍采用崗位績效工資制。該制度發揮作用的前提，一是人崗匹配，二是崗位能夠衡量價值，并且崗位內價值創造沒有太大差異。在工業組織中，崗位設定價值與人的價值創造基本匹配，市場化程度高，崗位績效工資制能夠有效運行。

邁入知識型時代，工作邊界不斷被打破，強調人力資本價值貢獻。但是，人力資本價值貢獻較為彈性，組織和崗位價值來自于外部，目標從短期走向長期，不能只用年度衡量。崗位價值無法衡量人的價值，崗位績效工資制因此“失靈”。

為了準確衡量人員創造的價值，佐佑在二元薪酬的基礎上，增加了第三元：激勵薪酬。形成崗位工資“重保障”、績效工資“向后看”、激勵薪酬“向前看”的薪酬模式。

傳統的二元薪酬，崗位工資以崗位價值付薪，績效工資根據日常綜合績效表現浮動，是對過去一定周期內人員能力態度、價值觀、工作履職情況的評價兌現，周期最長不超過一年，重視穩定性，彈性較小。與二元薪酬不同的是，激勵薪酬是對未來經營目標的牽引，由外部價值創造付薪，根據戰略目標、經營目標的完成情況決定回報，突破年度的周期，彈性較大。

三元薪酬的重要意義在于，付薪模式以“經營價值”為核心，將實際業績、價值貢獻作為衡量知識員工價值創造的重要手段，突破崗位，打破層級，體現創享價值。目的在于提升公司業績發展，提高人員的市場競爭水平。

三元薪酬使付薪要素不局限于崗位本身，而是基于外部價值和市場客戶，讓團隊和個人從自己創造的外部價值中，按照實際貢獻獲取收入：在戰略層面，激勵薪酬可以突破年度績效的時間軸，建立對中長期戰略規劃的落實機制，形成正向牽引；在組織層面，通過創享激勵，團隊創造外部價值來分享收入，落實經營責任；在個人層面，基于實際承擔責任大小與貢獻獲取激勵，打破職級的固化限制，真正實現多勞多得。

以往，企業中長期戰略目標采取年度績效考核，考核評價更多是對過去的回顧。但是，戰略落實不是簡單按照年度進行，而是按照戰略周期，牽引員工做事業，向前看。佐佑認為，有效的戰略激勵，應與戰略周期匹配，擺脫年度考核周期的桎梏。公司應拆解中長期目標，在戰略周期內設置階段性的里程碑目標，并與員工激勵綁定，提升員工目標感，牽引員工行為，讓戰略落實有機制承載，促進公司快速發展。

借助“創享”激勵，分享外部經營成果

多數職能制組織架構中，部門考核都是圍繞自身職責定位開展。一線業務團隊往往承接銷量、利潤類指標，產品研發團隊側重項目、技術類指標。當經營業績不理想時，營銷人員埋怨產品設計不適應市場，研發人員認為營銷團隊沒把握產品賣點。

通過三元薪酬，可以牽引大家作為一個整體共同“向前看”、“向外看”， 強調整體“創享”：團隊整體業績越好，獲得的激勵薪酬越高。

佐佑建議，可以按照產品線組建經營單元，劃分組織功能，共同從經營指標中分享收益，建立銷售與研發聯動激勵模式：一方面，引導研發人員關注外部市場需求，提升產品力；另一方面，研發人員可獲得產品上市后的遞延收益，吸引、保留關鍵人才。

分析業務場景，采用針對性激勵組合，實現精準激勵

激勵薪酬在面對不同類型業務時，更具備多樣性與精準性。不同的業務，其市場環境、發展階段、業務特征等都存在差異，通過圍繞業務特點設計激勵機制，找到關鍵撬動點，更能激發人員合力。

不同的業務發展階段，應匹配針對性的激勵機制?；瘶I務作為主要利潤來源，發展重點在于降本增效，可采用超額利潤分享激勵；孵化期業務處于探索階段，需要緊抓市場機會，鼓勵內部創新，可采用“持股跟投+利益分享”的方式，導向產品快速孵化。

第三元激勵薪酬實現分配與職級脫鉤，關聯個人實際角色價值貢獻。通過角色管理與激勵薪酬的聯動，破解現有體系下的僵化與局限。

在三元薪酬體系下，人員的崗位與績效工資依據職級發放，激勵薪酬可配合兩類角色化管理設置。一是管理者的角色化管理，其激勵薪酬基于特定場景下的角色價值確定；二是員工角色化管理，其激勵薪酬基于在項目、產品、能力建設方面的角色貢獻決定，極大提升人員主觀能動性，實現個人與組織的雙贏。同時，不同角色層級可設置重疊的獎金分配區間，一定程度上拉開不同貢獻度員工的獎金差距。

三元薪酬在尊重當前管理習慣的同時，對各薪酬要素賦予了更清晰的價值：激勵薪酬更適合知識社會的價值導向，是推動戰略績效落實、導向外部經營、破除職級限制、激發人才活力的重要工具。

薪酬模式的落地，是業務模式與組織模式的支撐。佐佑遵循業務-組織-激勵的經營管理邏輯，結合實際操作經驗，充分理解三元薪酬是和組織形態、目標架設、人員特點相匹配的激勵組合。

在實際操作中需要關注以下兩點：首先，在設計時要重點區分三元和二元的差別，二元是基礎績效，根據日常綜合績效表現浮動；三元是實績貢獻，由外部價值創造付薪。其次，因為三元薪酬的整體浮動性，要格外關注公司和業務整體力度的測算、團隊和個體力度的測算，并且做好相應稅務以及風險籌劃。