系列回顧

1、經營單元化：組織架構設計新邏輯 | 管理新模式系列（一）

2、大崗主責：崗位設置新實踐 | 管理新模式系列（二）

3、人崗匹配新思維：管理崗位角色化管理 | 管理新模式系列（三）

4、人崗匹配新思維2：人員角色化管理 | 管理新模式系列（四）

5、三元薪酬：薪酬模式新理念 | 管理新模式系列（五）
 

激勵設計新技術：創新業務激勵組合

市場是非連續性的，市場發展總是伴隨著電機替代蒸汽機、手機替代BB機這種顛覆性的創新。企業只有發展成熟業務的同時，孵化突破性的、新領域的新引擎，才能跟上市場節奏，基業常青。如網飛起初是一家成功的DVD出租公司，在業績高速增長時，抓住了網絡視頻興起的新技術，實現了第二曲線的發展，并成功依托創新業務轉型成了互聯網流媒體公司，如今市值已達2000億美元。而大家熟知的諾基亞，正是過于依賴成熟業務，在大屏智能機時代來臨時被拋棄。

創新孵化型業務，本質是發散式的探索，業務不確定性極高。這種不確定性會落到三個層面，給管理帶來難度，包括發展路徑的不確定、時間節點的不確定、以及帶來的人員團隊不穩定。佐佑通過解析業務難點，從激勵的角度提供解決思路，助力第二曲線的發展。

?1、發展路徑不確定—目標多元化分解，組合激勵

創業前期的業務規劃，能夠定義出成功時的樣子，也就是發展目標，卻很難規劃出發展路徑，通向成功的道路往往在發展過程中才逐漸摸索出來。想要達到成功時的樣子，光靠制定利潤、營收等財務指標遠遠不夠，需要對業務深度剖析，從規模、效能、標志性事件等多個維度分解目標，匹配設計定向激勵，形成組合激勵的框架，一同指向最終目標，形成合力。

目標多元化分解的維度如下：

規模：收入、利潤規模、客戶數量、銷量、市場占有率等

效能：利潤率、 現金流、ROE、上座率、客單價、復購率、產能利用率等

標志性事件：上市、與某客戶簽約、市場排名、拿牌照、拿地、入供應商庫、融資等

如某大型央企集團下屬專業子公司在發展衍生品業務時，目標是實現營收增長10倍。營收的增長目標便可以分解到渠道開發、產品開發、客戶開發等維度上。

為鼓勵線上多渠道開拓與生態合作，設置渠道拓展激勵；為提升產品品類開發，設置產品開發提成激勵；為鼓勵開拓龍頭、黑馬大客戶，設置一次性大客戶開發激勵；為加速線上渠道爆品打造，設置爆品營銷激勵；為推動產品上線，設置關鍵里程碑獎，早到站早激勵……通過多元的組合激勵，極大激發了團隊事業熱情，并形成組織合力。

2、時間節點不確定—里程碑式管理，分段激勵

創新業務的時間節點不確定，但不意味著就任憑其自由發展。把控階段性的里程碑任務是管理創新業務的重要抓手。創新業務通常要經歷“0”→“1”——“1”→“N”的過程，每個階段的目標側重都不同，如“0”→“1”階段不關注利潤達成，甚至是一個“賠錢賺吆喝”的階段，更重要的是完成“1”，如第一單交易、打下第一個大客戶、開業第一家新店等。隨著成交量的擴大，逐漸將經營重心轉到運營質量、營收及利潤上。作為管理者在設計激勵時，佐佑建議多用善用里程碑到站激勵，可分段設置激勵目標，早到站早激勵，牽引業務快速發展，也可分級設置激勵目標，完成度越高激勵越高。
 

戰略里程碑事件可分為結果性和過程性兩個維度

結果性里程碑事件：一定時間內達成戰略績效目標。如2年內門店增長XX個、財務表現等。

過程性里程碑事件：商業模式打通從0到1、α客戶攻克/0號店打造、樣板產品上市、研發進度等。

如某老牌制藥大健康企業，要開拓新零售業務，在主體公司下成立了新零售公司。

0-1階段，目標為快速開店、簽約樣板店，則針對新店開業與打板，設置里程碑激勵激勵，與專項激勵轉跟投的組合。

1階段，目標為提升運營質量，促進每家店的運營目標達成。在單店激勵的基礎上，增加全店的里程碑激勵。明確每家店拿出激勵份額的20%，需要在所有278家店全部開業達成時方可兌現。

1-N階段，目標為提升公司競爭力，導向量利雙增。此時里程碑目標已轉為利潤規模，可轉為采用超額利潤分享，促進效能提升，實現更高目標。

3、人員團隊不穩定—共創共享，綁定式激勵

創新業務具有客觀的不確定性，是企業難以把握的，但業務團隊的穩定性是企業需要重點關注的。創業業務的風險大、周期長，一旦長時間做不出成績，便容易萌生退意。團隊散了，特別是團隊leader經常更換，更不利于創新業務的孵化。因此，對于創新業務激勵，需要復配共創共享的中長期激勵，綁定核心人才。

快速開店時，除定向的激勵外，可以設置門店跟投、激勵轉跟投等方式，邁向事業臺階后，可以實施股權激勵、激勵轉股等方式。

孵化創新業務而新設公司時，會迎來人才綁定的最佳窗口期，以出資新設的方式實現員工持股，不僅能在民企中實現較好效果，在國企中同樣適用于133號文，易于實施。

科技類的創新業務發展周期更長，對于核心的科研技術人才，采用科技成果轉化激勵會更加親民。通過中長期激勵，深度捆綁創業者與創新業務，能夠顯著提升業務探索成功概率。

結語

因此在創新業務的實操過程中，首先要注意分解業務結構，確定戰略目標，其次設計經營單元，進行組織優化和重構，最后整理激勵要素，搭建激勵組合模式。佐佑強調先組織優化再激勵設計，規避成熟業務團隊對創業者天然的負面影響，將團隊分立、目標分立，激勵才更有實效。